 Que é o modelo de Cinco Forças do Porter? Descrição
O modelo de Cinco Forças do Porter é uma ferramenta da estratégia da unidade de negócio de Outside-in que seja usada fazer uma análise do attractiveness (valor) de uma estrutura de indústria. A análise de Competitive Forces é feita pela identificação de 5 forças do competidor fundamentais:
- Entrada dos concorrentes. Como fácil ou difícil é para que os entrants novos comecem competir, que as barreiras existem.
- Ameaça dos substitutos. Como a lata fácil um produto ou um serviço seja substituída, feito especial mais barato.
- Poder negociando dos compradores. Como forte é a posição dos compradores. Podem trabalham junto em requisitar volumes grandes.
- Poder negociando dos fornecedores. Como forte é a posição dos sellers. Muitos fornecedores potenciais existem ou somente poucos fornecedores potenciais, monopólio?
- Rivalry entre os jogadores existentes. Uma competição forte entre os jogadores existentes existe? É um jogador muito dominante ou é todo igual na força e no tamanho.
Uma sexta força do competidor é adicionada às vezes:
- Governo.
O modelo de Competitive Forces do Porter é provavelmente uma das ferramentas as mais usadas frequentemente da estratégia de negócio. Provou sua utilidade em ocasiões numerosas. O modelo do Porter é particularmente forte em pensar de Outside-in.
A ameaça de Entrants novos depende sobre:
- Economias de escala.
- Exigências do capital/investimento.
- Custos do switching do cliente.
- Alcance às canaletas de distribuição da indústria.
- Alcance à tecnologia.
- Lealdade de tipo. São os clientes leais?
- A probabilidade da retaliação dos jogadores existentes da indústria.
- Regulamentos do governo. Podem os entrants novos começar subsídios?
A ameaça dos substitutos depende sobre:
- Qualidade. É um substituto melhor?
- Voluntariedade dos compradores substituir.
- O preço e o performance relativos dos substitutos.
- Os custos de comutar aos substitutos. É fácil mudar a um outro produto?
Negociar Power dos fornecedores depende sobre:
- Concentração dos fornecedores. Há muitos compradores e poucos fornecedores dominantes? Compare: Modelo de Kraljic.
- Marcar. É o tipo do fornecedor forte?
- Lucratividade dos fornecedores. Os fornecedores são forçados a levantar preços?
- Os fornecedores ameaçam integrar para a frente na indústria (por exemplo: marque os fabricantes que ameaçam ajustar acima suas próprias tomadas de varejo).
- Os compradores não ameaçam integrar para trás na fonte.
- Papel da qualidade e do serviço.
- A indústria não é um grupo chave do cliente aos fornecedores.
- Custos do Switching. É fácil para fornecedores encontrar clientes novos?
Negociar Power dos compradores depende sobre:
- Concentração dos compradores. Há alguns compradores dominantes e muitos sellers na indústria?
- Differentiation. Os produtos são estandardizados?
- Lucratividade dos compradores. Os compradores são forçados a ser resistentes?
- Papel da qualidade e do serviço.
- Ameaça da integração inversa e para diante na indústria.
- Custos do Switching. É fácil para compradores comutar seu fornecedor?
A intensidade do Rivalry depende sobre:
- A estrutura da competição. O Rivalry será mais intenso se houver uns lotes de concorrentes pequenos ou ingualmente feitos sob medida; o rivalry será menos se uma indústria tiver um líder de mercado desobstruído.
- A estrutura de custos da indústria. As indústrias com custos fixos elevados incentivam concorrentes manufaturar na capacidade cheia cortando preços se necessitadas.
- Grau de differentiation de produto. As indústrias onde os produtos são productos (por exemplo aço, carvão) tipicamente têm um rivalry mais grande.
- Custos do Switching. O Rivalry é reduzido quando os compradores têm custos elevados do switching.
- Objetivos estratégicos. Se os concorrentes perseguirem estratégias aggressive do crescimento, o rivalry será mais intenso. Se os concorrentes meramente “estiverem ordenhando” lucrarem em uma indústria madura, o grau de rivalry forem tipicamente baixos.
- Retire barreiras. Quando as barreiras a deixar uma indústria são elevadas, os concorrentes tendem a exibir um rivalry mais grande.
Forças do modelo de Five Competitive Forces. Benefícios
- O modelo é uma ferramenta forte para a análise do competidor no nível da indústria. Compare: PEST analysis
- Fornece a entrada útil executando uma análise do SWOT.
Limitação do modelo de Cinco Forças do Porter
- Cuidado deve ser tomado ao usar este modelo para o seguinte: não underestimate nem não underemphasize a importância das forças (existentes) da organização (estratégia de Inside-out). Veja: Core Competence
- O modelo foi projetado analisando estratégias de negócio individuais. Não lida com os synergies e as interdependências dentro do portfolio de corporaçõs grandes. Veja: Parenting Advantage
- De um perspective mais teórico, o modelo não se dirige à possibilidade que uma indústria poderia ser atrativa porque determinadas companhias estão nela.
- Alguns povos reivindicam que a mudança das circunstâncias que são caracterizadas por rápido, a systemic e a radical requer uns abordagens mais flexíveis, mais dinâmicos ou emergentes à formulação da estratégia. Veja: Disruptive Innovation
- Às vezes pode ser possível criar mercados completamente novos em vez de selecionar de existir. Veja: Blue Ocean Strategy
Vista geral do livro “estratégia do competidor”
- Na parte I, o Porter discute a análise estrutural das indústrias (com as cinco forças), das três estratégias do competidor genéricos (Cost Leadership total, do foco, e do Differentiation), oferecendo um framework excelente para a análise do concorrente, movimentos do competidor, estratégia para compradores e fornecedores, análise estrutural dentro das indústrias (grupos estratégicos, traçar estratégico, barreiras da mobilidade), e da evolução da indústria (ciclo de vida, processos evolucionários).
- Na parte II, o Porter discute a estratégia do competidor dentro das várias circunstâncias genéricos da indústria. Como: indústrias fragmentadas (com nenhum líder de mercado real), indústrias emergentes, indústrias maduras, indústrias declinando, e indústrias globais.
- Na parte III, o Porter discute as decisões estratégicas de que os negócios/empresa podem fazer exame. Como: integração vertical (para diante, inverso, parcerias), expansão da capacidade, e entrada em indústrias/negócios novos.
Livro: Michael E. Porter - Competitive Strategy - 
|
Aqui você encontrará discussões interessantes e educativas.
|
|
|
Aqui você encontrará as idéias mais valiosas.
|
|
|
Aqui você encontrará conselhos de especialistas de alta qualidade.
|
|
Influence of Internet
Impact of Internet on Industry...
|
|
|
|
|
| |
|
|
5 Forces model is a snapshot
Analyzing industry structure...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Five Forces in knowledge firms
Knowledge-intensive Firms...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Five Forces e-Banking
Online Banking...
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Role of Competitors in Strategy and Business Failures
Competitive Strategy, Competitive Environment, Competitive Intelligence, Industry Analysis...
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
Aqui você encontrará apresentações em powerpoint, vídeos de microaprendizagem e outras fontes de informação.
| |
Notícias sobre Five Forces
|
|
|
|
| |
Notícias sobre Business Strategy
|
|
|
|
| |
Vídeos sobre Five Forces
|
|
|
|
| |
Vídeos sobre Business Strategy
|
|
|
|
| |
Apresentações sobre Five Forces
|
|
|
|
| |
Apresentações sobre Business Strategy
|
|
|
|
| |
Mais sobre Five Forces
|
|
|
|
| |
Mais sobre Business Strategy
|
|
|
|
|
|
Compare com: Porter Competitive Advantage | Quatro Trajectories of Industry Change | Parenting Advantage | Core Competence | The Value Net, Co-opetition | Delta Model | Resource-Based View | BCG Matrix | Growth Phases | Distinctive Capabilities | Organizational Configurations | 3C's | Diamond Model do Porter | Bricks and Clicks | Twelve Principles of the Network Economy | Vertical Integration | Horizontal Integration
Retorne a o centro de a gerência: Tomada de Decisão e Avaliação | Finanças e Investimentos | Introduzir no mercado | Estratégia | Cadeia de Fornecimento e Qualidade
Mais Métodos, Modelos e Teorias de Gestão
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
