Modello delle Cinque Forze | L'Analisi dell 5 Forze Competitive
(Porter)

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Strategia di Business dall'esterno all'interno . Spiegazione delle Cinque Forze Competitive di Michael Porter.

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Cinque Forze Competitive (Porter) Che cosa è il Modello delle Cinque Forze di Porter? Descrizione

Il modello delle Cinque Forze di Porter è uno strumento di strategia di business dall'esterno all'interno utilizzato per fare un'analisi dell'attrattività (valore) di un settore. L'analisi delle forze competitive è fatta tramite l'identificazione di 5 forze competitive fondamentali:

  1. Entrata dei concorrenti. Quanto facile o difficile è per i nuovi entranti iniziare a competere, che barriere esistono.
  2. Minaccia dei sostituti. Quanto facilmente un prodotto o un servizio può essere sostituito, particolarmente fatto a minor costo.
  3. Potere contrattuale dei compratori. Quanto è forte la posizione dei compratori. Possono lavorare insieme per ordinare grandi volumi.
  4. Potere contrattuale dei fornitori. Quanto è forte la posizione dei venditori. Esistono molti fornitori potenziali o soltanto pochi fornitori, c'è un monopolio?
  5. Rivalità fra i player esistenti. Esiste una concorrenza forte fra i players in campo? C'è un giocatore molto dominante o sono tutti uguali per forza e dimensione.

A volte viene aggiunta una sesta forza competitiva:

  1. Governo.

Il modello delle forze competitive di Porter è probabilmente uno dei più usati strumenti di strategia di business. Ha dimostrato la sua utilità in numerose occasioni. Il modello di Porter è particolarmente forte nel pensare dall'esterno all'interno.


La minaccia dei nuovi assunti dipende da:

  • Economie di scala.
  • Fabbisogni di investimenti/capitale.
  • Costi di commutazione per cliente.
  • Accesso ai canali distributivi del settore.
  • Accesso alla tecnologia.
  • Fedeltà al marchio. Sono fedeli i clienti?
  • La probabilità di rappresaglie da parte dei player esistenti nel settore.
  • Regolamentazioni governative. Possono i nuovi entranti ottenere i sussidi?

La minaccia dei sostituti dipende da:

  • Qualità. È migliore il sostituto?
  • Voglia dei compratori di sostituire.
  • Il prezzo e le performance relative dei sostituti.
  • I costi di commutazione ai sostituti. È facile cambiare e acquistare un altro prodotto?

Il potere contrattuale dei fornitori dipende da:

  • Concentrazione dei fornitori. Ci sono molti compratori e pochi fornitori dominanti? Paragonare: Modello di Kraljic.
  • Marchio. È forte il marchio del fornitore?
  • Redditività dei fornitori. I fornitori sono costretti ad aumentare i prezzi?
  • I fornitori minacciano di integrarsi a monte nel settore (per esempio: i marchi manufatturieri che minacciano di installare i loro punti al dettaglio).
  • I compratori non minacciano di integrarsi a valle con i fornitori.
  • Ruolo di qualità e servizio.
  • Il settore non è un gruppo chiave di clienti per i fornitori.
  • Costi di commutazione. È facile per i fornitori trovare nuovi clienti?

Il potere contrattuale dei compratori dipende dA:

  • Concentrazione dei compratori. Ci sono alcuni compratori dominanti e molti venditori nel settore?
  • Differenziazione. I prodotti sono standardizzati?
  • Redditività dei compratori. I compratori sono costretti ad essere duri?
  • Ruolo di qualità e servizio.
  • Minaccia di integrazione a monte e a valle nel settore.
  • Costi di commutazione. È facile per i compratori cambiare il loro fornitore?

L'intensità della rivalità dipende da:

  • La struttura della concorrenza. La rivalità sarà più intensa se ci sono molti concorrenti piccoli o di ugual dimensione; la rivalità sarà minore se un settore ha un leader di mercato chiaro.
  • La struttura dei costi del settore. I settori con alti costi fissi incoraggiano i concorrenti a produrre a piena capacità tagliando i prezzi se necessario.
  • Grado di differenziazione di prodotto. I settori in cui i prodotti sono commodity (per esempio acciaio, carbone) di solito hanno una maggiore rivalità.
  • Costi di commutazione. La rivalità è ridotta quando i compratori hanno alti costi di commutazione.
  • Obiettivi strategici. Se i concorrenti perseguono strategie di crescita aggressive, la rivalità sarà più intensa. Se i concorrenti stanno soltanto “mungendo„ i profitti in un settore maturo, il grado di rivalità è in genere basso.
  • Barriere di uscita. Quando le barriere per uscire da un settore sono alte, i concorrenti tendono ad esibire una maggiore rivalità.

Punti di Forza del modello delle Cinque Forze Competitive. Benefici

  • Il modello è uno strumento valido per l'analisi competitiva a livello di settore. Paragonare: Analisi PEST
  • Fornisce input utili per fare una Analisi SWOT.

Limitazione del Modello delle Cinque Forze di Porter

  • Bisognerebbe prestare attenzione quando si usa questo modello per quanto segue: non sottovalutare o trascurare l'importanza delle forze (esistenti) dell'organizzazione (strategia dall'interno all'esterno). Vedi: Core Competence
  • Il modello era progettato per analizzare le diverse strategie di business. Non fa fronte ai sinergismi ed alle interdipendenze all'interno del portfolio delle grandi società. Vedi: Parenting Advantage
  • Secondo una prospettiva teorica, il modello non richiama la possibilità che un settore potrebbe essere attrattivo perché determinate aziende vi operano al suo interno.
  • Qualcuno sostiene che gli ambienti caratterizzati da cambiamenti rapidi, sistematici e radicali richiedono approcci più elastici, dinamici o emergenti alla formulazione della strategia. Vedi: Disruptive Innovation
  • A volte può essere possibile creare mercati completamente nuovi invece di scegliere tra quelli esistenti. Vedi: Strategia Blu Ocean

Descrizione del libro “Strategia competitiva„

  • Nella I parte, Porter discute l'analisi strutturale dei settori (con le cinque forze), le tre strategie competitive generiche (Leadership di Costo, Focus e differenziazione), offrendo una struttura eccellente per analisi del concorrente, dei movimenti competitivi, della strategia verso compratori e fornitori, dell'analisi strutturale all'interno dei settori (gruppi strategici, tracciato strategico, barriere di mobilità) e dello sviluppo del settore (ciclo di vita, processi evolutivi).
  • Nella II parte, Porter discute la strategia competitiva all'interno di vari ambienti generici del settore. Come: settori frammentati (senza un reale leader di mercato), settori emergenti, settori maturi, settori in declino e settori globali.
  • Nella III parte, Porter discute le decisioni strategiche che le aziende possono prendere. Come: integrazione verticale (a  monte, a valle o partnership), espansione della capacità produttiva ed entrata in nuovi settori/business.

Referenza Bibliografica: Michael E. Porter - Competitive Strategy -


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