Organizational Configurations
(Mintzberg)

Centro de Conhecimento

Que são Organizational Configurations? Descrição

O framework organizational das configurações do Henry Mintzberg descreve seis instalações organizational válidas.

Organizational Configurations válido

1. Partida Entrepreneurial
2. Máquina Bureaucracy
3. Bureaucracy profissional
4. Organização diversificada
5. Organização inovativa
6. Missionário
7. Político (= faltando um mecanismo coordinating real)

1: A partida Entrepreneurial (a estrutura simples)

A estrutura simples é caracterizada, sobretudo, por o que não é elaborado. Tipicamente, tem quase nenhum technostructure, poucos staffers da sustentação, uma divisão de trabalho frouxa, o differentiation mínimo entre suas unidades, e uma hierarquia managerial pequena. Pouco de seu comportamento formalized, e faz o uso mínimo do planeamento, do treinamento, e dos dispositivos da ligação.
A coordenação na estrutura simples é efetuada pela maior parte pela supervisão direta. Especificamente, o poder sobre todas as decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do oficial executivo principal. Assim, o apex estratégico emerge como a parte chave da estrutura; certamente, a estrutura consiste frequentemente em pouco mais do que um apex estratégico one-person e um núcleo operando-se orgânico.

A maioria de organizações passam através da estrutura simples em seus anos formativos. As circunstâncias da estrutura simples tendem a estar em uma e as mesmas cronometram simples e dinâmico. Umas circunstâncias simples podem ser compreendidas por um único indivíduo, e assim que permitem a tomada de decisão de ser controladas por aquela individual. Umas circunstâncias dinâmicas significam a estrutura orgânica: Porque seu estado futuro não pode ser predito, a organização não pode efetuar a coordenação pela estandardização.

Outros condicionam a terra comum às estruturas simples são um sistema técnico que seja non-sofisticado e non-regular. O sofisticados requerem as estruturas elaboradas da sustentação da equipe de funcionários, a que as decisões técnicas do excesso do poder devem ser delegadas, e regular chamada para o bureaucratization do núcleo operando-se.

2. A máquina Bureaucracy

Uma configuração desobstruída dos parâmetros de projeto é descrita consistentemente na pesquisa: especializado altamente, tarefas operando-se da rotina; procedimentos muito formalized no núcleo operando-se; um proliferation das réguas, dos regulamentos, e de uma comunicação formalized durante todo a organização; unidades large-sized no nível operando-se; reliance na base funcional para tarefas agrupando; poder relativamente centralizado para a tomada de decisão; e uma estrutura administrativa elaborada com distinções afiadas entre a linha e a equipe de funcionários.
A burocracia da máquina depende primeiramente da estandardização de seus processos operando-se do trabalho para a coordenação. Por causa daquele o technostructure - que abriga os analistas que fazem estandardizar - emerge como a parte chave da estrutura.

O trabalho burocrático da máquina é encontrado sobretudo nas circunstâncias que são simples e estáveis. O trabalho de circunstâncias complexas não pode rationalized em tarefas simples, e aquele de circunstâncias dinâmicas não pode ser predito, feito repetitivo, e assim que ser estandardizado.

A burocracia da máquina é encontrada tipicamente na organização madura. A organização madura é grande bastante ter o volume do trabalho operando-se necessitado para a repetição e a estandardização. E é velha bastante ter podido estabelecir-se nos padrões que deseja se usar. As burocracias da máquina tendem também a ser identificadas com regular sistemas técnicos, desde que estas permitem o trabalho rotineiro e assim que o permita de formalized.

As gerente no apex estratégico destas organizações são concernidas principalmente com fino-ajustar de suas máquinas burocráticas. Estas são do “organizações performance”; não de “organizações resolver problema”. Procuraram constantemente por umas maneiras mais eficientes produzir saídas dadas. Assim, a função do empreendedor tem um formulário muito restrito no apex estratégico.
 

3. Bureaucracy profissional

A burocracia profissional confia para a coordenação na estandardização das habilidades e seus parâmetro de projeto, treinamento e instrução associados. Emprega specialists devida treinados e indoctrinated (“Professionals”) para o núcleo operando-se, e dá-lhes então o controle considerável sobre seu trabalho. O controle sobre seu próprio trabalho significa que o trabalho de Professionals relativamente independentemente de seus colegas, mas pròxima com os clientes a que servem. A maioria de coordenação necessária entre Professionals operando-se é segurada pela estandardização das habilidades e do conhecimento - de fato, por o que aprenderam esperar de seus colegas.
Visto que a burocracia da máquina gera seus próprios padrões, os padrões da burocracia profissional originam pela maior parte a parte externa sua própria estrutura: na associação self-governing, que seus operadores juntam com seus colegas de outras burocracias profissionais. A burocracia profissional emfatiza a autoridade de uma natureza profissional - o poder da perícia.

As estratégias da burocracia profissional são pela maior parte umas dos profissionais individuais dentro da organização as well as das associações profissionais na parte externa. Próprias estratégias da burocracia profissional representam o efeito cumulativo sobre a época dos projetos, ou as “iniciativas estratégicas,” que seus membros podem o convencer empreender.

O sistema técnico não pode ser altamente regular, certamente automatizado não altamente. O profissional resiste o rationalization de suas habilidades - sua divisão em etapas simplesmente executadas - porque esse as faz programáveis pelo technostructure, o destrói sua base da autonomia, e o dirige a estrutura ao formulário burocrático da máquina.

Como a burocracia da máquina, a burocracia profissional é uma estrutura inflexível, o poço servido a produzir seu padrão outputs mas ill-suited a adaptar-se à produção de produtos novos ou de serviços.

A mudança na burocracia profissional não varre dentro dos administradores novos que fazem exame do escritório para anunciar reformas principais. Rather, a mudança escoa dentro pelo processo lento de mudar Professionals: mudando quem podem incorporar a profissão, o que aprendem em suas escolas profissionais (normas as well as as habilidades e o conhecimento), e depois disso como querendo devem promover suas habilidades.
 

5. O Adhocracy (a organização inovativa)

No adhocracy, nós temos uma estrutura altamente orgânica, com pouco formalization do comportamento. Specialization do trabalho que é baseado no treinamento formal. Uma tendência agrupar os specialists em unidades funcionais para finalidades das tarefas domésticas mas desdobrá-las em equipes de projeto pequenas, market-based para fazer seu trabalho. Um reliance nos dispositivos da ligação para incentivar o ajuste mútuo. Este é o mecanismo coordinating chave, dentro e entre destas equipes.
Para innovate, nós devemos quebrar longe dos testes padrões estabelecidos. Conseqüentemente a organização inovativa não pode confiar em nenhum formulário da estandardização para a coordenação. De todas as configurações, o adhocracy mostra menos respeito para os princípios classical da gerência, especial unidade do comando. O adhocracy deve empregar peritos e dar-lhes o poder - Professionals cujos conhecimento e as habilidades foram altamente - desenvolvidos em programas de treinamento.

Ao contrário da burocracia profissional, o adhocracy não pode confiar nas habilidades estandardizadas destes peritos para conseguir a coordenação, porque aquele causaria a estandardização em vez da inovação. Rather, deve tratar conhecimento e habilidades existentes meramente como as bases em que para construir novos. Além disso, o edifício do conhecimento novo e das habilidades requer a combinação de corpos diferentes de conhecimento existente. Assim melhor que permitindo que o specialization do perito ou o differentiation da unidade funcional dominem seu comportamento, o adhocracy deve preferivelmente quebrar com os limites do specialization e do differentiation convencionais. Visto que cada profissional na burocracia profissional pode trabalhar autônomo, nos profissionais do adhocracy deve amalgamate seus esforços. Nos adhocracies os specialists diferentes devem juntar suas forças em equipes multi-disciplinary, cada uma dada forma em torno de um projeto específico da inovação.

As gerente abound no adhocracy - gerente funcionais, gerente integrando, gerente de projeto. O últimos nomeados são necessidades da particularmente numerosas, desde que as equipes de projeto devem ser pequenas incentivar o ajuste mútuo entre seus membros, e cada equipe um líder designado, uma “gerente.” As gerente transformam-se membros funcionando de equipes de projeto, com responsabilidade especial efetuar a coordenação entre elas. Até ao ponto em que direto a supervisão e a autoridade formal diminuem na importância. A distinção entre a linha e a equipe de funcionários não está desobstruída.

O adhocracy pode fazer exame de dois formulários básicos:
 

5A. O Adhocracy operando-se

O adhocracy operando-se innovates e resolve problemas diretamente em nome de seus clientes. Suas equipes multidisciplinary dos peritos trabalham frequentemente sob o contrato, como na empresa consultando do pens-tanque, na agência anunciando creativa, ou no fabricante de protótipos da engenharia.
Uma característica chave do adhocracy operando-se é que seu trabalho administrativo e se operando tende a se misturar em um único esforço. Isto é, no trabalho de projeto ad hoc é difícil separar o planeamento e o projeto do trabalho de sua execução. Ambos requerem as mesmas habilidades especializadas, em uma base do projeto-por-projeto. Assim pode ser difícil distinguir os níveis médios da organização de seu núcleo operando-se, desde que a linha gerente e os specialists da equipe de funcionários podem fazer exame de seu lugar ao lado dos specialists se operando em equipes de projeto.
 

5B. O Adhocracy administrativo

O segundo tipo de adhocracy funciona também com equipes de projeto, mas para uma finalidade diferente. Visto que o adhocracy se operando empreende projetos servir a seus clientes, o adhocracy administrativo empreende projetos servir-se a, trazer facilidades ou atividades novas na linha, como na estrutura administrativa de uma companhia altamente automatizada. E no contraste afiado ao adhocracy operando-se, o adhocracy administrativo faz uma distinção desobstruída entre seu componente administrativo e seu núcleo operando-se. O núcleo é truncado - eliminado do descanso da organização - de modo que o componente administrativo que remanesce possa ser estruturado como um adhocracy.
Este truncamento pode ocorrer em um número de maneiras:

• Primeiramente, quando as operações têm que ser machinelike e assim que poderiam impedir a inovação na administração (por causa da necessidade associada para o controle), pode-se estabelecer como uma organização independente.
• Em segundo, o núcleo operando-se pode ser eliminado completamente - de fato, contraído para fora a outras organizações.
• Um terceiro formulário do truncamento levanta-se quando o núcleo se operando se torna automatizado. Isto permite-o de funcionar-se, pela maior parte independent da necessidade para controles diretos do componente administrativo. O último é deixado livre estruturar-se como um adhocracy para trazer facilidades novas na linha ou para modificar o velhos. Com esta mudança na força de trabalho operando-se vem uma mudança dramática na estrutura: o núcleo operando-se transcends um estado da burocracia - em um sentido torna-se totalmente burocrático, estandardizado totalmente,… e a administração desloca sua orientação completamente. As réguas, os regulamentos, e os padrões são construídos agora em máquinas, não trabalhadores. E as máquinas nunca tornam-se alienated, não importa como humilhando seu trabalho. Assim não há nenhuma necessidade anymore para a supervisão direta e a estandardização technocratic. O obsession com controle termina também. E vem dentro um corpo de specialists técnicos, para projetar o sistema técnico e para mantê-lo então.

O máximo de seis porções de alguma organização

1. Apex estratégico. (Gerência superior)
2. Linha média. (Gerência média)
3. Núcleo operando-se. (Operações, processos operacionais)
4. Technostructure. (Analistas que sistemas de projeto, processos, etc.)
5. Equipe de funcionários de sustentação. (Sustentação fora do workflow se operando)
6. Ideology. (Halo da opinião e das tradições;  normas, valores, cultura)

Seis mecanismos coordinating válidos nas organizações

1. Supervisão direta. (Típico para organizações entrepreneurial)
2. Estandardização do trabalho. (Típico para organizações da máquina)
3. Estandardização das habilidades. (Típico para organizações profissionais)
4. Estandardização das saídas. (Típico para organizações diversificadas)
5. Ajuste mútuo. (Típico para organizações inovativas)
6. Estandardização das normas. (Típico para organizações do missionário)

Livro: Henry Mintzberg - Mintzberg on Management

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