The Value Net e a Coopetição

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Que é The Value Net, Co-opetition? Descrição

A estratégia de negócio bem sucedida significa ativamente dar forma ao jogo que você joga, não apenas dando forma ao jogo você encontra. As gerente podem beneficiar-se usando as introspecções da teoria de jogo projetar um jogo que seja direito para suas companhias. As recompensas que podem vir de mudar um jogo podem ser distante mais grandes do que aquelas de manter o quo do status. Às vezes a mais melhor maneira suceder é deixou outra ser bem sucedida. Including seus concorrentes. Para incentivar pensar sobre maneiras cooperativas e do competidor mudar o jogo, Adam Brandenburger e Barry Nalebuff sugerem o termo Co-opetition. A coopetição é a mistura de competição e cooperação. Significa que procurando ganh-ganhe assim como ganh-perca oportunidades. Manter ambas as possibilidades na mente é importante. Ganh-perca estratégias têm frequentemente efeitos negativos. O jogo do negócio é criar e capturar o valor. The Value Net é um mapa esquemático projetado representar todos os jogadores no jogo e nas interdependências entre eles. As interações ocorrem ao longo de duas dimensões. Ao longo da dimensão vertical são os clientes e os fornecedores da companhia. Ao longo da dimensão horizontal são os jogadores com quem a companhia interage mas não transaciona. São seus substitutors e complementors.

Substitutors é os jogadores alternativos de quem os clientes podem comprar produtos. Ou a quem os fornecedores podem vender seus recursos.

Complementors é os jogadores de quem os clientes compram produtos complementares. Ou a quem os fornecedores vendem recursos complementares.

O modelo de The Value Net de Adam Brandenburger e de Barry Nalebuff reconhece lá é quatro grupos principais que influenciam o curso de toda a empresa:

1. Clientes
2. Fornecedores
3. Concorrentes
4. Complementos

The Value Net é uma alternativa ao modelo de Five Forces por Porter e reconhece a importância de complementar as well as produtos do concorrente. O modelo focaliza nos quatro grupos principais que influenciam circunstâncias do marketing de uma companhia: Clientes, fornecedores, concorrentes e complementos.

Os clientes, os fornecedores e os concorrentes são descritos em termos similares ao modelo do Porter. Os concorrentes são um termo do catchall que inclua rivais existentes, Entrants novos e substitutos.

Um complemento é todo o outro produto ou serviço que aumentarem o attractiveness do produto sujeito. É caracterizado frequentemente nos termos do ELE indústria (embora o relacionamento pode ser visto nos lotes das indústrias). Os fabricantes do software confiam lá em ser fabricantes de ferragem com nenhum interesse direto em produzir o software do concorrente. São mutuamente dependente e confiam em se para estabelecer uma necessidade para outro produto.

Além a analisar o mercado do competidor, este modelo focaliza o analista em olhar os jogadores e as forças nos mercados adjacentes e relacionados que devem ser monitorados porque a companhia confia em seu produto que está disponível.
 

Origem de The Value Net. História

O modelo é inspirado claramente pelo modelo de Five Forces de Porter. Brandenburger e Nalebuff argumentam que a cooperação e a competição são aspectos necessários e desejáveis de uma empresa de negócio. Um foco exclusivo na competição ignora pela maior parte o potencial para mudar a natureza de relacionamentos do negócio, e assim o potencial para expandir o mercado ou criar formulários rentáveis novos da empresa. Um mindset de “Coopetition” procura ativamente maneiras mudar e expandir o negócio, as well as umas maneiras mais novas e melhores competir.

Cálculo de The Value Net. Fórmula

Uma teoria relacionada chave é aquela do valor adicionado (isto é o tamanho do mercado quando sua empresa está no mercado, menos o tamanho do mercado quando não é).

Uso de The Value Net. Aplicações

• Corporate Strategy
• Estratégia introduzindo no mercado

Etapas em usar a rede do valor. O modelo das PEÇAS

1. The Value Net descreve os vários papéis dos jogadores. É possível para o mesmo jogador ocupar simultaneamente mais de um papel. Projetar a rede do valor para seu negócio é a primeira etapa para a mudança do jogo.
2. A segunda etapa está identificando todos os elementos do jogo. Há cinco de acordo com Brandenburger e Nalebuff: o modelo das PEÇAS
   1. Perguntas dos jogadores
      • Você escreveu para fora a rede do valor para sua organização, ciao para fazer a lista dos jogadores tão completa como possível?
      • Que são as oportunidades para a cooperação e a competição em seus relacionamentos com clientes e fornecedores, concorrentes e complementors?
      • você gosta de mudar o grupo dos jogadores? No detalhe, que jogadores novos você gosta de trazer no jogo?
      • Quem está para ganhar se você se transformar um jogador em um jogo? Quem está para perder?
   2. Perguntas adicionadas dos valores
      • Que é seu valor adicionado?
      • Como pode você aumentar seu valor adicionado? No detalhe, pode você criar clientes e fornecedores leais?
      • Que são os valores adicionados dos outros jogadores no jogo?
      • Pode você beneficiar-se de limitar seus valores adicionados?
   3. Perguntas das réguas
      • Que réguas novas você gosta de ter? No detalhe, que contratos você quer escrever com seus clientes e fornecedores?
      • Você tem o poder fazer estas réguas? Alguma outra pessoa tem o poder virá-los?
   4. Perguntas das táticas
      • Como outros jogadores percebem o jogo? Como estas percepções afetam o jogo do jogo?
      • Que percepções você gosta de preservar? Que percepções você gosta de mudar?
      • Você quer o jogo ser transparente ou opaco?
   5. Perguntas do espaço
      • Que é o espaço atual do jogo? Você quer mudá-lo?
      • Você quer ligar o jogo a outros jogos?
      • Você quer mudar a ligação do jogo com outros jogos?

Forças de The Value Net, Co-opetition. Benefícios

• Útil ao considerar os mercados complexos que envolvem jogadores integrados e jogadores non-integrados.
• Reconhecendo que às vezes a mais melhor maneira suceder é: deixe outros ser bem sucedidos. Including seus concorrentes.

Livro: Brandenburger, Adam J. and Nalebuff, Barry J.: Co-opetition (1996)

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