Olvidar, Tomar Prestado y Aprender
(Govindarajan Trimble)

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Lograr excelencia de organización en la innovación. Descripción del Olvidar, Tomar Prestado y Aprender. Govindarajan y Trimble. ('05)

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¿cual es el marco de "olvidar, pedir prestado y aprender"? Explicación

Establecer innovaciones importantes dentro de las fronteras de una corporación grande es uno de los desafíos más complejos y más importantes para la gestión. Un nuevo negocio (NewCo) con alto potencial de crecimiento raramente coexiste armoniosamente con las unidades de negocio ya establecidas (CoreCo). A menudo, las gerentes a cargo de la innovación hacen frente a considerables vientos en contra, cuando pasan experimentos estratégicos de la incubadora a su implementación. Los retos de olvidar, pedir prestado y aprender desafíos de Vijay Govindarajan y Chris Trimble es provechoso haciendo frente a estos vientos de frente. El marco fue introducido por primera vez en el artículo “Construyendo Brechas de negocio en organizaciones establecidas” en el HBR del mayo de 2005. Cuando el modelo de Govindarajan y de Trimble se aplica bien, el énfasis en la innovación se puede desviar hacia la excelencia organización. De esta manera la organización podra convertirse en menos dependiente de un liderazgo excelente.


Según Govindarajan y Trimble, los Nuevos negocios deben "olvidar" algo qué hicieron los CoreCo exitosos, porque los NewCo y los CoreCo tienen diferencias elementales. Además, los Nuevos negocios debe pedir prestado algunos activos de los Negocios establecidos. Ésta es la ventaja más grande que los Nuevos negocios tiene sobre los competidores independientes. Finalmente, los Nuevos negocios debe estar preparados para aprender algunas cosas desde el principio.
 

Es importante notar que los tres desafíos son complejos.

  • Están presentes en todo el ciclo de vida de los nuevos negocios.
  • Están presentes todos juntos.
  • Están relacionados.
  • Pueden estar en desacuerdo.
  • Necesitan ser balanceados.

El origen de la teoria de olvidar, pedir prestado y aprender. Historia

El artículo del HBR del profesor Govindarajan y del profesor Trimble fue adaptado de su libro próximo “Diez reglas para los innovadores estratégicos - de la idea a la ejecución”.


El uso del método de olvidar, pedir prestado y aprender. Aplicaciones

  • Como guia sobre cómo la innovación estratégica se debe organizar dentro de las firmas grandes.
  • Disminuye la dependencia en las habilidades de liderazgo en los procesos de innovación.

Principios del marco del Olvidar, Tomar Prestado y Aprender. Elementos

  1. ¿Cómo olvidar?
    • No se aísle (insular). Emplee a "forasteros" en los papeles dominantes de la gestión de los Nuevos negocios y considere a un "forastero" para dirigir el negocio. Los forasteros desafían la memoria institucional y son instrumento de construcción de nuevas capacidades.
    • No asigne el estado basado en tamaño. Lo Nuevos negocios deben ser reportados al menos un nivel arriba del nivel de los Negocios Establecidos para reducir las presiones sobre los Nuevos negocios para asegurar resultados a corto plazo y asegurar que los Negocios establecidos no acaparen los recursos
    • Cambie las piezas móviles. Nuevos negocios debe reconsiderar la manera de operar de los procesos importantes del negocio tales como comercialización y desarrollo de productos. Los patrones de interacción establecidos dentro de los Negocios Establecidos son generalmente incompatibles con el nuevo modelo de negocio.
    • Construya un tablero de instrumentos nuevo. La compañía no debe basar el desempeño de los nuevos negocios en la evaluación a que se somete a los negocios establecidos. Hacer esto refuerza la fórmula de éxito de los negocios establecidos, no de los nuevos negocios.
    • Atrévase a hacer juicios complejos. La compañía no debe sobrejuzgar el desempeño del líder de los nuevos negocios, en desmedro de sus planes.
    • Promueva un nuevo pensamiento acerca del éxito. El líder de nuevos negocios debe crear un grupo único de creencias sobre las acciones que causarán el éxito. Y él debe reforzar regularmente este grupo de creencia. Las creencias de los negocios establecidos pueden no aplicarse en el entorno de nuevos negocios.
  2. ¿Cómo pedir prestado?
    • Balancee el yin de "olvidar" con el yang de "pedir prestado". Cree solamente los eslabones para prestar a los Nuevos negocios una Ventaja Competitiva crucial. Evite los eslabones donde los conflictos son severos. Evite los eslabones con los departamentos de IT o de Recursos Humanos.
    • Encuentre una base común. Refuerza los valores que comparten los Nuevos negocios y los Negocios establecidos. En la mayoría de los casos, los Negocios establecidos tendrán algunos valores que sean contrarios a los del modelo de negocio de los nuevos negocios. No obstante, el equipo de alta gerencia puede facilitar la cooperación creando una “metacultura” integrada por valores más generales.
    • Tenga cuidado con lo que usted pide. Para promover la colaboración, reconsidere las metas individuales. Evalúe y recompense a gerentes de Negocios establecidos, en parte, según su buena voluntad de cooperar con Nuevos negocios. Evite fuertes alicientes atados estríctamente al desempeño de corto plazo de los Negocios establecidos.
    • Coopte Negocios establecidos. Para eliminar resistencia de director general de negocios establecidos, haga los préstamos lo menos dolorosamente posible de modo que él pueda enfocarse estríctamente en los Negocios establecidos. Llene de recursos a los negocios establecidos los recursos cuando los Nuevos negocios pidan prestado demasiado. Fije los precios de la transferencia suficientemente altos como para asegurar que los Negocios establecidos considerarán una prioridad ayudar a los Nuevos negocios, pero no tan altos que los Nuevos negocios no puedan lograr una rentabiliad realista. La rentabilida de los nuevos negocios es un poderoso símbolo. Los Negocios establecidos estarán siempre má entusiastas de ayudar cuando hay evidencia de que los Nuevos negocios están teniendo éxito.
    • Esté alerta a los problemas. Asigne un ejecutivo "senior" para anticipar tensiones entre los Nuevos negocios y los Negocios Establecidos, e intervenir esas tensiones antes que se vuelvan destructivas. El ejecutivo "senior" debe estar dispuesto a invertir mucho tiempo y energía, y debe ser influyente y respetado dentro de la corporación. Este ejecutivo debe explicar continuamente el análisis racional de las diferencias entre los Nuevos negocios y los Negocios establecidos.
  3. ¿Cómo aprender?
    • No intente mezclar el petróleo con el agua. Celebre las reuniones separadas para evaluar el desempeño de negocio de Nuevos negocios y Negocios establecidos. Estas reuniones se deben manejar muy diferentemente, y combinarlas pueden ser impráctico, sino destructivo.
    • Proteja las predicciones. Asegúrese de que los ejecutivos implicados en la planificación del proceso de Nuevos negocios entiendan la importancia de mejorar las predicciones y estén enterados de cómo actuar cuando el proceso de aprendizaje sea ignorado, manipulado o se vuelva rígido.
    • Evite de ser defensivo. Evalúe al líder de los Nuevos negocios no en sus resultados sino en su capacidad de aprender y de tomar buenas decisiones. Aunque la responsabilidad de los planes es una práctica eficaz en negocios maduros, ésta puede lisiar a los Nuevos negocios de alto potencial. Si el líder de los Nuevos negocios está sujetado como responsable del plan de negocio, él se volverá defensivo una vez que se fallen las metas. Un resultado altamente probable en cualquier experimento estratégico. Será difícil que él sea abierto y sincero. Él puede incluso ocultar la información, incluso poniendo a la alta plana gerencial fuera del proceso de aprendizaje por completo.
    • Realice menos, más rápidamente. Simplifique los planes. Pero planee más a menudo. Cada ciclo del proceso del planeamiento crea una oportunidad de aprender, por lo tanto, planes más frecuentes, acelera la velocidad de aprendizaje. Para hacer posible una práctiva más frecuente, los planes deben ser simplificados. Los planes detallados (analizados por la región, por línea de productos, canal de ventas, y así sucesivamente) son útiles para los negocios maduros, pero los Nuevos negocios deben centrarse en la resolución de los puntos críticos desconocidos, que se pueden lograr en un nivel más agregado.
    • Analice a través de un lente nuevo. Compare las tendencias predichas y reales. Porque los experimentos estratégicos son dinámicos, el processo de cambio es a menudo una información más valiosa que los resultados actuales.
    • Usted debe medir lo que usted no sabe. Identifique las métricas que son las más útiles para resolver los puntos críticos desconocidos. Éstas son generalmente medidas no financieras y son raramente las métricas supervisadas más de cerca supervisadas en los Negocios establecidos.

Las fortalezas de olvidar, pedir prestado y aprender. Beneficios

  • El marco proporciona consejo en un reto muy difícil e importante de atender dentro de las firmas grandes.
  • Ayuda a la innovación en las organizaciones, que darán lugar al estímulo de la economía.
  • Proporciona la dirección de cómo la innovación estratégica se debe organizar dentro de las firmas grandes.
  • El marco disminuye la resistencia al cambio en las organizaciones.
  • Esto ayuda a disminuir la dependencia en las habilidades de liderazgo de los procesos de innovación. Hay escasez de tales habilidades.

Las limitaciones de la teoria de olvidar, pedir prestado y aprender. Desventajas

  • Incluso cuando este marco es utilizado a su completa capacidad, el problema para el que fue diseñado puede subsistir.
  • El marco ayuda a disminuir, pero a no terminar la necesidad de un fuerte liderazgo para la innovación.
  • Los tres desafíos están a veces en desacuerdo, se correlacionan y deben ser equilibrados.

Supuestos del marco olvidar, pedir prestado y aprender. Condiciones

  • Los experimentos estratégicos constituyen el más alto riesgo, categoría de innovación de alta rentabilidad y requieren un acercamiento directivo único.
  • Un nuevo negocio con alto potencial de crecimiento raramente coexiste armoniosamente con las unidades de negocio establecidas.
  • Con mejorar las capacidades de la organización que rodea al líder innovador, su trabajo se puede hacer más fácil.

Libro: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution -


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