Forget Borrow Learn
(Govindarajan Trimble)

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Resumo

Que é se esquecer, pede e aprende o framework? Descrição

Estabelecer inovações principais dentro das beiras de um corporaçõ grande é um dos desafios os mais complexos e os mais importantes para a gerência. Um negócio novo (NewCo) com potencial de crescimento elevado coexiste raramente harmoniously com Business Unit estabelecidos (CoreCo). Frequentemente, as gerente da inovação enfrentam ventos principais consideráveis, quando movem experiências estratégicas fora do incubator na execução. Esquecer-se, pede e aprende que os desafios de Vijay Govindarajan e de Chris Trimble são úteis em tratar destes headwinds. O framework foi introduzido primeiramente no artigo “Building Breakthrough Business Within Established Organizations” no HBR de maio 2005. Quando o modelo de Govindarajan e de Trimble é aplicado bem, a ênfase na inovação pode ser deslocada ao excellence organizational. Nesta maneira a organização está tornando-se mais menos dependente da liderança excelente.


De acordo com Govindarajan e Trimble, NewCo deve esquecer-se de alguma de o que fêz CoreCo bem sucedido, porque NewCo e CoreCo têm diferenças elemental. Além disso, NewCo deve pedir alguns recursos de CoreCo. Esta é a vantagem a mais grande NewCO tem concorrentes independentes excedentes. Finalmente, NewCo deve ser preparado para aprender algumas coisas do começo.
 

É importante observar que os três desafios são complexos.

  • Estão atuais durante todo o ciclo de vida de NewCo.
  • Estão atuais de uma vez.
  • São relacionados.
  • Podem estar em probabilidades.
  • Necessitam ser balançados.

A origem esquecer-se, pede e aprende a teoria. História

O artigo do HBR pelo professor Govindarajan e pelo professor Trimble foi adaptado de seu livro forthcoming “dez réguas para Innovators estratégicos - da idéia à execução”.


O uso esquecer-se, pede e aprende o método. Aplicações

  • Orientação em como a inovação estratégica deve ser organizada dentro das empresa grandes.
  • Dependência diminuindo em habilidades da liderança em processos da inovação.

Princípios do framework de Forget Borrow Learn. Elementos

  1. Como se esquecer?
    • Não seja isolado (insular). Empregue outsiders nos papéis chaves da gerência para NewCo e considere fortemente um outsider dirigir o negócio. Os Outsiders desafiam a memória institutional e são instrumentais em competência novas do edifício.
    • Não atribua o status baseado no tamanho. NewCo deve relatar pelo menos um nível acima de CoreCo a fim reduzir as pressões em NewCo para resultados a curto prazo e assegurar-se de que CoreCo não hoard recursos.
    • Rearranje as peças moventes. NewCo deve reconsider como as funções principais do negócio tais como o marketing e o desenvolvimento de produto interagem. Os testes padrões estabelecidos da interação dentro de CoreCo são geralmente incompatíveis com o business model novo.
    • Construa um dashboard novo. A companhia não deve basear o performance de NewCo no metrics de CoreCo. Fazer isto reforça a fórmula de CoreCo para o sucesso, não NewCo.
    • Ouse fazer julgamentos complexos. A companhia não deve julgar o performance do líder de NewCo demasiado pesadamente de encontro às plantas.
    • Promova pensar novo sobre o sucesso. O líder de NewCo deve criar um jogo original da opinião sobre as ações que causarão o sucesso. E deve regularmente reforçar este jogo da opinião. A opinião de CoreCo não pode aplicar-se em circunstâncias de NewCo.
  2. Como pedir?
    • Balance o yin de esquecer-se com o yang de pedir. Criar somente as ligações para emprestar NewCo umas vantagem de o competidor cruciais. Evite as ligações onde os conflitos são severos. Evite as ligações ao ELE ou departamentos dos Recursos Humanos.
    • Encontre a terra comum. Reforça os valores de que NewCo e CoreCo compartilham. Em a maioria de casos, CoreCo terá alguns valores que são inconsistent com business model de NewCo. Ainda, a equipe da gerência sênior pode facilitar a cooperação criando um “metaculture” composto de uns valores mais gerais.
    • Tenha cuidado o que você pede. Para promover a colaboração, reconsider objetivos individuais. Avalíe e recompense as gerente de CoreCo, na parte, de acordo com seu voluntariedade cooperar com o NewCo. Evite os incentives fortes amarrados estritamente ao performance a curto prazo de CoreCo.
    • Co-opt CoreCo. Para eliminar a resistência da gerente geral de CoreCo, faça pedir tão painless como possível de modo que possa focalizar estritamente em CoreCo. Reabasteça recursos de CoreCo quando empréstimos de NewCo pesadamente. Ajuste preços de transferência altamente bastante para assegurar-se de que CoreCo o considere uma prioridade ajudar a NewCo mas não assim altamente que NewCo não pode realìstica conseguir a lucratividade. A lucratividade de NewCo é um símbolo poderoso. CoreCo será sempre mais entusiástico sobre a ajuda quando há uma evidência que NewCo está sucedendo.
    • Seja alerta aos problemas. Atribua um executivo sênior para antecipar tensões entre NewCo e CoreCo e para intervir aquelas tensões torna-se destrutivo. O executivo sênior deve ser disposto gastar muito tempo e energia e deve ser influential e respeitado dentro do corporaçõ. Deve continuamente explicar o rationale para as diferenças entre NewCo e CoreCo.
  3. Como aprender?
    • Não tente misturar o óleo com água. Realize reuniões separadas para avaliar o performance de negócio de NewCo e de CoreCo. Estas reuniões devem ser seguradas muito diferentemente, e combiná-las pode ser pouco prático, se nao destrutivo.
    • Proteja predições. Assegure-se de que os executivos envolvidos no processo do planeamento de NewCo compreendam a importância de melhorar predições e estejam cientes de como este processo de aprendizagem pode ir astray quando as predições forem ignoradas, é manipulado, ou se torne rígido.
    • Evite de ser defensivo. Avalíe o líder de NewCo não em resultados mas em sua abilidade de aprender e fazer decisões boas. Embora o accountability às plantas é uma prática eficaz em negócios maduros, pode aleijar em negócios novos do elevado-potencial. Se o líder de NewCo for prendido accountable à planta de negócio, tornar-se-á defensivo uma vez que os objetivos são faltados. Um resultado altamente provável em alguma experiência estratégica. Será difícil para ele ser aberto e candid. Pode mesmo esconder a informação, talvez mesmo fazendo exame da equipe da gerência sênior fora do processo de aprendizagem completamente.
    • Execute menos, mais rapidamente. Simplifique as plantas. Mas planeie mais frequentemente. Cada ciclo com o processo do planeamento cria uma oportunidade de aprender, conseqüentemente uns aumentos mais freqüentes do planeamento a velocidade da aprendizagem. Para fazer uma freqüência mais elevada prática, as plantas devem ser simplificadas. As plantas detalhadas (quebradas para baixo pela região, pela linha de produto, pela canaleta de vendas, e assim por diante) são úteis para negócios maduros, mas NewCo devem focalizar em resolver os desconhecidos críticos, que podem ser realizados em um nível mais agregado.
    • Analise através de uma lente nova. Compare tendências preditas e reais. Porque as experiências estratégicas são dinâmicas, o ritmo das mudanças é frequentemente uma informação mais valiosa do que resultados atuais.
    • Você deve medir o que você não sabe. Identifique os metrics que são os mais úteis em resolver desconhecidos críticos. Estas são geralmente medidas nonfinancial e são raramente os metrics o mais pròxima monitorados em CoreCo.

As forças esquecer-se, pedem e aprendem o método. Benefícios

  • O framework fornece o conselho em um desafio muito difícil e importante dentro das empresa grandes.
  • Ajuda à inovação nas organizações, que resultarão no stimulation da economia.
  • Fornece a orientação em como a inovação estratégica deve ser organizada dentro das empresa grandes.
  • O framework diminui a resistência nas organizações.
  • Ajuda diminuir a dependência em habilidades da liderança em processos da inovação. Há uma falta de tais habilidades.

As limitações esquecer-se, pedem e aprendem a teoria. Desvantagens

  • Mesmo quando este framework é usado a sua capacidade cheia, o problema estêve projetado para a vontade remanesce provavelmente.
  • O framework ajuda diminuir, mas não terminar a necessidade para a liderança forte na inovação.
  • Os três desafios estão às vezes em probabilidades, são relacionados e devem ser equilibrados.

As suposições esquecer-se, pedem e aprendem o framework. Circunstâncias

  • As experiências estratégicas constituem o elevado-risco, elevado-retornam a categoria de inovação e requerem um abordagem managerial original.
  • Um negócio novo com potencial de crescimento elevado coexiste raramente harmoniously com Business Unit estabelecidos.
  • Com melhorar as potencialidades da organização que cerca o líder da inovação, seu trabalho pode ser feito mais fácil.

Livro: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution -


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