Oubliez Empruntez Apprenez
(Govindarajan Trimble)

Centre de Connaissances

Qu'est-ce que le fondement Oubliez, Empruntez et Apprenez ? Description

La mise en place d'innovations majeures à l'intérieur du périmètre d'une grande entreprise est l'un des défis les plus complexes et les plus importants pour la gestion d'entreprise. Une nouvelle activité (NewCo) avec un potentiel de croissance élevée coexiste rarement harmonieusement avec des Unités d'Affaires établies (CoreCo). Souvent, les dirigeants de l'innovation font face à des vents contraires importants, quand ils sortent les expériences stratégiques hors de l'incubateur pour les mettre en oeuvre. Les défis de Oubliez, Empruntez et Apprenez de Vijay Govindarajan et Chris Trimble sont utiles pour faire face à ces vents contraires. Le cadre a été introduit la première fois dans l'article « Building Breakthrough Business Within Established Organizations » dans la revue Américaine HBR de mai 2005. Quand le modèle de Govindarajan et Trimble est bien utilisé, l'accent mis sur l'innovation peut glisser vers l'excellence organisationnelle. De cette façon l'organisation devient moins dépendante de l'excellence de leadership.

Selon Govindarajan et Trimble, la NewCo doit oublier une partie de ce qui a rendu la CoreCo réussie, parce que la NewCo et la CoreCo ont des différences élémentaires. En outre, le NewCo doit emprunter quelques actifs de CoreCo. C'est le plus grand avantage que la NewCO a sur les concurrents indépendants. En conclusion, la NewCo doit être préparée à réapprendre les choses depuis le début.
 

Il est important de noter que les trois défis sont complexes.

• Ils sont présents tout au long du cycle de vie de la NewCo.
• Ils sont tous présents en même temps.
• Ils sont apparentés.
• Ils peuvent être en désaccord.
• Ils ont besoin d'être équilibré.

L'origine de la théorie de Oublier, Emprunter et Apprendre. Histoire

L'article de la revue HBR par le professeur Govindarajan et le professeur Trimble a été adapté de leur prochain livre « Dix règles pour les innovateurs stratégiques - de l'idée à la mise en oeuvre ».

L'utilisation de la méthode Oublier, Emprunter et Apprendre. Applications

• Conseils sur la façon dont l'innovation stratégique devrait être organisée au sein des grandes entreprises.
• La dépendance décroissante à l'égard des qualifications de leadership dans les processus d'innovation.

Principes du Fondement de Oubliez Empruntez Apprenez. Éléments

1. Comment oublier ?
   • Ne soyez pas isolé (borné). Embauchez des personnes externes dans les rôles principaux de direction pour la NewCo et considérez fortement le choix d'une personne externe pour diriger l'activité. Les personnes externes défient la mémoire institutionnelle de l'entreprise et jouent un rôle déterminant dans la construction de nouvelles compétences.
   • N'affectez pas les statuts en vous basant sur la taille. La NewCo devrait rendre compte au moins un niveau au-dessus de la CoreCo afin de réduire le pression sur la NewCo pour des résultats à court terme et s'assurer que la CoreCo n'accumule pas les ressources.
   • Réarrangez les pièces mobiles. La NewCo devrait reconsidérer comment les fonctions principales de l'activité telle que le marketing et le développement de produit interagissent. Les modèles établis de l'interaction sont en dedans CoreCo habituellement incompatibles avec le modèle de nouvelle activité.
   • Construisez un nouveau tableau de bord. L'entreprise ne devrait pas baser la performance de la NewCo sur la métrique de la CoreCo. Faire ceci renforce le la formule de succès pour la CoreCo, pas pour la NewCo.
   • Faite attention aux jugements compliqués. L'entreprise ne devrait pas juger la performance du Leader de la NewCo trop lourdement sur les résultats par rapport aux plans.
   • Favorisez e nouvelle manière de penser la réussite. Le Leader de la NewCo devrait créer un ensemble unique de convictions au sujet des actions qui seront à l'origine de la réussite. Et il devrait régulièrement renforcer cet ensemble de convictions. Les convictions de la CoreCo peuvent ne pas s'appliquer dans l'environnement de la NewCo.
2. Comment emprunter ?
   • Équilibrez le yin d'oublier avec le yang d'emprunter. Créez seulement les liens pour prêter NewCo un Avantage Concurrentiel crucial. Évitez les liens où les conflits sont graves. Évitez les liens au des départements LUI ou de Ressources Humaines.
   • Identifiez la base commune. Renforcez les valeurs partagées entre laNewCo et la CoreCo. Dans la plupart des cas, la CoreCo aura quelques valeurs qui sont contradictoires avec le modèle d'activité de la NewCo's. Toujours est-il que, l'équipe de direction peut faciliter la coopération en créant une « méta-culture » composée de valeurs plus générales.
   • Faites attention à ce que vous demandez. Pour encourager la collaboration, reconsidérez les objectifs individuels. Évaluez et récompensez les dirigeants de la CoreCo, en partie, selon leur volonté de coopérer avec la NewCo. Évitez les fortes récompenses attachées strictement à la performance à court terme de la CoreCo.
   • Cooptez la CoreCo. Pour éliminer les résistances du directeur général de la CoreCo, faites en sorte que l'élément "Emprunter" soit aussi indolore que possible pour qu'il puisse se focaliser strictement sur les activités de la CoreCo. Complétez le niveau des ressources de la CoreCo quand la NewCo emprunte lourdement. Fixez les prix de transfert assez haut pour vous assurer que la CoreCo considère comme une priorité d'aider la NewCo mais pas trop haut pour que la NewCo ne puisse pas normalement réaliser une certaine rentabilité. La rentabilité de la NewCo est un symbole puissant. La CoreCo sera toujours plus enthousiaste à d'aider la NewCo quand évidemment elle réussit.
   • Soyez attentif aux problèmes. Affectez un cadre supérieur pour prévoir les tensions entre la NewCo et la CoreCo et pour intervenir au cas où ces tensions devenaient destructives. Le cadre supérieur doit être disposé à y passer beaucoup de temps et d'énergie et doit être influent et respecté dans l'entreprise. Il doit continuellement expliquer le raisonnement derrière les différences entre la NewCo et la CoreCo.
3. Comment apprendre ?
   • N'essayez pas de mélanger de l'huile avec de l'eau. Tenez des réunions séparées pour évaluer la performance des activités de la NewCo et de la CoreCo. Ces réunions doivent être maniées très différemment, et les combiner peut vite devenir ingérable, sinon destructif.
   • Protégez les prévisions. Assurez-vous que les cadres impliqués dans le processus de planification de NewCo's comprennent l'importance d'améliorer des prévisions et se rendent compte de la façon dont ce processus d'apprentissage peut s'égarer quand des prévisions sont ignorées, sont manoeuvrés, ou devenez rigide.
   • Évitez d'être défensif. Évaluez le Leader de la NewCo non pas sur les résultats mais sur sa capacité d'apprendre et de prendre les bonnes décisions. Bien que la responsabilité vis à vis des plans de prévision soit une pratique efficace dans les entreprises matures, ce peut être un handicap dans de nouvelles entreprises à haut-potentiel. Si le Leader de NewCo est jugé responsable du business plan, il deviendra défensif lorsque les objectifs ne sont pas atteint. Un résultat hautement probable dans toute expérience stratégique. Il sera difficile pour lui d'être ouvert et franc. Il peut même cacher l'information, peut-être même en emmenant l'équipe de direction en dehors du processus d'apprentissage tout à la fois.
   • Réalisez moins, plus rapidement. Simplifiez les plans. Mais planifiez plus souvent. Chaque cycle du processus de planification crée une occasion d'apprendre, donc des planifications plus fréquente augmentent la vitesse d'apprentissage. Pour rendre pratique une fréquence plus élevée, les plans doivent être simplifiés. Les plans détaillés (décomposés par région, produit, canal de distribution, et ainsi de suite) sont utiles pour des entreprises matures, mais les NewCo devraient se concentrer à résoudre les inconnues critiques, qui peuvent être accomplis à un niveau plus global.
   • Analysez avec de nouvelles lunettes. Comparez les tendances prévues et réalisées. Puisque les expériences stratégiques sont dynamiques, le pas des changements est souvent l'information plus valable que des résultats actuels.
   • Vous devriez mesurer ce qui vous ne savez pas. Identifiez les métriques qui sont les plus utiles pour résoudre des problématiques critiques. Ce sont habituellement des mesures non financières et elles sont rarement les métriques le plus étroitement contrôlée dans la CoreCo.

Points forts de la méthode Oublier, Emprunter et Apprendre. Bienfaits

• Le fondement fournit des conseils sur un enjeu très difficile et important au sein de grandes sociétés.
• Aide l'innovation dans les organisations, ce qui aura comme conséquence la stimulation du résultat économique.
• Fournit des conseils sur la façon dont l'innovation stratégique devrait être organisée au sein des grandes entreprises.
• Le fondement diminue les résistances dans les organisations.
• Il aide à diminuer la dépendance à l'égard des qualifications de leadership dans les processus d'innovation. Il y a un manque de telles qualifications.

Les limites de la théorie Oublier, Emprunter et Apprendre. Inconvénients

• Même lorsque ce fondement est employé à sa pleine capacité, le problème pour lequel il a été conçu probablement perdurera.
• Le fondement aide à diminuer, mais pas à supprimer le besoin de leadership fort dans l'innovation.
• Les trois défis sont parfois en désaccord, ils sont étroitement liés et doivent être équilibrés.

Les suppositions du fondement oublier, emprunter et apprendre. Conditions

• Les expériences stratégiques constituent des catégories d'innovation comportant le plus haut-risque et le plus haut-retour et requièrent une approche gestionnaire unique.
• Une nouvelle activité avec un potentiel de croissance élevé coexiste rarement harmonieusement avec les Unités d'Affaires établies.
• En améliorant les aptitudes de l'organisation entourant le Leader d'innovation, son travail peut être facilité.

Livre : Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution

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