التغاضى, الاستعارة, التعلم
غفيندرجن تريمبل

مركز المعرفة



الملخص والمنتدى وأفضل الممارسات ونصائح الخبراء ومصادر المعلومات.


ملخص

ما هو التغاضى ، الاستعارة ، إطار عمل التعلم ؟ الوصف

تأسيس ابتكار رئيسى ضمن حدود شركة كبيرة يمثل أحد أكثر التحديات أهمية وتعقيد للإدارة. . والعمل الجديد (الشركة الجديدة) مع نمو مرتفع جدا يتواجد بانسجام مع وحدات العمل - لب الشركة وفى أغلب الأحيان يواجه مديرى الإبداع رياح رئيسية كبيرة عندما يحركون تجارب استراتيجية من الحضانة إلى التنفيذ والتغاضى والاستعارة وإطار عمل التعلم من فيجاى جوفندراجان وكرس ترمبل ساعدوا فى التعامل مع هذه الرياح الرئيسية. . والإطار قدم أولا فى مقالة " بناء اختراق داخل منظمات مؤسسة" نشر فى دورية هارفارد للاعمال فى مايو 2005 وعند تطبيق نموذج جوفندراجان وترمبل بصورة حسنة فتأكيد الابتكار يمكن أن ينتقل إلى براعة تنظيمية . وبذلك تصبح المنظمة أقل اعتمادا على القيادة الممتازة


وطبقا لجوفندراجان وترمبل فالشركة الجديدة يجب أن تنسى من الذى جعل لب الشركة ناجح لأن الشركة الجديدة ولب الشركة لديهم عناصر مختلفة. . وعلاوة على ذلك الشركة الجديدة يجب أن تستعير بعض أصول لب الشركة . وهذه هى الميزة الأكبر للشركة الجديدة بأن لديها منافسين مستقلين. وأخيرا الشركة الجديدة يجب أن تعد لتعلم بعض الأشياء من البداية
 

ومن المهم ملاحظة أن التحديات الثلاثة معقدة .

  • فهم متواجدون فى كافة أنحاء دورة حياة الشركة الجديدة.
  • انهم متواجدون فى نفس الوقت.
  • انهم مرتبطون.
  • انهم أن يكونوا على خلاف.
  • انهم يحتاجون للتوازن.

أصل نظرية التجاهل الاستعارة والتعلم . تاريخها

مقالة دورية هارفارد للاعمال من قبل الأستاذ جوفندراجان والأستاذ ترمبل تكيفت من كتابهم القادم "عشرة قواعد للمبتكرين الاستراتيجيين" - من الفكرة للتنفيذ.


طريقة استعمال التغاضى والاستعارة والتعلم . التطبيقات

  • الاسترشاد بكيفية تنظيم الإبداع الاستراتيجى ضمن شركات كبيرة.
  • الاعتماد المتناقص على معارات القيادة فى عمليات الإبداع.

مبادئ التغاضى والاستعارة و إطار عمل التعلم . العناصر

  1. كيفية التغاضى ؟
    • لا تفصل او تعزل. واستخدم غرباء فى أدوار الإدارة الرئيسية للشركة الجديدة وأهتم بقوة لكى يرأس غريب العمل . يتحدى الغرباء ذاكرة التأسيس ويكونوا ذو دور فعال فى بناء كفاءات جديدة
    • لا تخصص حالة بناءً على الحجم . فالشركة الجديدة يجب أن يتم إعلامها بمستوى واحد على الأقل فوق لب الشركة حتى يخفض الضغوط على الشركة الجديدة لنتائج الفترة القصيرة ولضمان أن لب الشركة لا يختزن المصادر.
    • إعادة ترتيب الأجزاء المؤثرة. فالشركة الجديدة يجب أن تهتم بكيفية توظيف الأعمال الرئيسية مثل تفاعل تطوير المنتج والتسويق. أساليب التفاعل المبنية ضمن لب الشركة عادة تتعارض مع نموذج العمل الجديد .
    • أنشىء لوحة قياس جديدة. . الشركة يجب أن لا تسند أداء الشركة الجديدة على قياس لب الشركة . فعمل المعادلة لدعم لب الشركة للنجاح وليس للشركة الجديدة
    • تنوى أن تقوم بأحكام معقّدة. الشركة يجب الا تحكم على اداء قيادة الشركة الجديدة بثقل مقابل الخطط.
    • لرواّج الفكّر الجديد حول النجاح. الشركة الجديدة زعيمة سوفت خلقت مجموعة فريد إعتقاد حول أعمال أنّ سيسبّب نجاح. وهو سيعزّز بانتظام هذه المجموعة من الإعتقادات. إعتقادات لب الشركة يمكن قد لا يطبّق في بيئة الشركة الجديدة .
  2. كيف تستعير؟
    • توازن ين للتغاضى مع يانج للاستعارة. فقط كون الصلات لإعارة الشركة الجديدة ميزة تنافسية حاسمة . . وتجنب الصلات المتعارضة الشديدة. تفاديت خطوات إلى ال هو أو الموارد البشرية أقسام.
    • أوجد أرضية مشتركة. عزز قيم الشركة الجديدة ونصيب لب الشركة. وفي أغلب الحالات، لب الشركة سيكون لديه بعض القيم المتناقضة مع نموذج عمل الشركة الجديدة. و فريق الإدارة العليا يمكن أن يسهل التعاون بخلق ثقافة متقابلة متكونة من القيم الأكثر شيوعاً.
    • كن حذرا فى الذي تسأل عنه. . الترويج للتعاون يعيد النظر في الأهداف الفردية. قيم وكافئ مديرين لب الشركة ، جزئيا طبقا لرغبتهم للتعاون مع الشركة الجديدة. وتفادى الحوافز المقيدة بصرامة بأداء لب الشركة قصير الأمد
    • أكسب لب الشركة. لإزالة المقاومة من المدير العام للب الشركة، أجع الاستعارة غير مؤلمة بقدر الإمكان لكي يمكن أن يركز بشدة على لب الشركة. . . وأستكمل مصادر لب الشركة عندما تستعير الشركة الجديدة بشدة وربح الشركة الجديدة رمز قوى وسيكون لب الشركة متحمسا أكثر للمساعدة عندما  يكون هناك دليل لنجاح الشركة الجديدة .سيكون لب الشركة دائما أكثر تحمّسا للمساعدة عندما يكون هناك دليل نجاح للب الشركة الجديد.
    • كن يقظ للمشاكل. . خصص مدير تنفيذى لتوقع التوترات بين الشركة الجديدة ولب الشركة ويتدخل عندما تصبح تلك التوترات تدميرية. والمدير التنفيذى يجب أن يكون لديه الرغبة فى بذل الجهد والطاقة ويجب ان يكون مؤثر ومحترم من قبل الشركة. ويجب أن توضح السبب الجوهرى بشكل مستمر بين الشركة الجديدة ولب الشركة
  3. كيفية التعلم ؟
    • لا تحاول أن تخلط الزيت بالماء. تمسك باجتماعات منفصلة لتقييم اداء عمل الشركة الجديدة ولب الشركة. وهذه الاجتماعات يجب أن تعالج بشكل مختلف جدا وبدمجها يمكن أن تكون غير عملية إن لم تكن تدميرية.
    • حماية التوقعات. تأكد أن المديرين التنفيذين اشتركوا فى عملية تخطيط تشغيل الشركة الجديدة فهماً لأهمية تحسين التوقعات وقلقين على عملية التعلم التى يمكن أن تشرد إذا كانت التوقعات مهملة أو متلاعب بها أو صارمة.
    • تجنب أن تكون دفاعى . قيم قائد الشركة الجديدة ليس على أساس النتائج ولكن على قدرته للتعلم واتخاذ القرارات الجديدة . ولو أن مسئولية التخطيط ممارسة بفاعلية فى الأعمال التجارية الناضجة فهى يمكن أن تعرج فى الأعمال التجارية العالية الجديدة . وإذا قائد الشركة الجديدة مسئول عن خطة العمل فهو سيصبح فى موقع دفاع عن أهداف مفتقدة . ومن المحتمل فى أى تجربة استراتيجية أن تكون الحصيلة قليلة فسيكون من الصعب علية أن يكون صريح . وقد يخفى معلومات وربما يخرج فريق الإدارة العليا من عملية التعلم جملة
    • أداء أقل ، أسرع ، بسط الخطط. خطط بسهولة ولكن اعد التخطيط مرارا فكل دورة خلال عملية التخطيط تخلق فرصة للتعلم ولذا التخطيط المتكرر يزيد سرعة التعلم . ولعمل تكرار عالى عملى يجب أن أن تبسط الخطط . والخطط المفصلة (انكسار بمنطقة ، خط انتاج ، قناة مبيعات ، وهلم جرا ) مفيدة للأعمال التجارية الناضجة ولكن للشركة الجديدة يجب التركيز على الحل الحاسم الغير معلوم والذى يمكن أن ينفذ على مستوى إجمالى
    • حلل من خلال عدسة جديدة. مقارنة الاتجاهات المتوقعة والفعلية لأن التجارب الإستراتيجية ديناميكية وسرعة تغير المعلومات فى أغلب الأحيان أكثر قيمة من النتائج الحالية.
    • يجب أن تقيس ما لا تعرفه. عرف وسائل القياس المفيد فى الحل الحاسم لما لاتعرفه . وعادة تكون قياسات غير مالية وتكون غالبا قياسات مراقبة لقياسات لب الشركة.

قوى التغاضى والاستعارة وطريقة التعلم . الفوائد

  • إطار العمل يقدم النصيحة فى تحدى صعب ومهم داخل الشركات الكبيرة.
  • يساعد على الابتكار فى المنظمات. والذى سيؤدى إلى تحفيز الاقتصاد.
  • تقديم توجيهات لكيفية الابتكار الاستراتيجى الذى يجب تنظيمه داخل الشركات الكبيرة.
  • إطار العمل يقلل المقاومة فى المنظمات.
  • يساعد على تقليل الاعتماد على مهارات القيادة فى عمليات الابتكار . أذا كان هناك نقص فى هذه المهارات

قيود التغاضى ، الاستعارة ، طريقة التعلم . الأضرار

  • حتى فى حالة استخدام إطار العمل بكامل طاقته فالمشكلة أن صمم ليظل فترة قليلة.
  • يساعد الإطار للتقليل وليس للقضاء على الحاجة للقيادة القوية فى الابتكار.
  • التحديات الثلاثة أحيانا يكونوا متعارضين ولكنهم مرتبطين ويجب أن يتم التوازن بينهم.

فروض التغاضى والاستعارة وإطار التعلم . الشروط

  • التجارب الاستراتيجية تشكل الخطر الأعلى وعودة طبقة أعلى من الابتكار تتطلب نظرة إدارية فريدة.
  • الأعمال الجديدة ذات طاقة نمو مرتفعة نادرا ما تتعايش بانسجام مع وحدات العمل المؤسسة.
  • من خلال تحسن الإمكانيات التى تحيط التنظيم فيمكن اتمام عمل القائد المبدع بسهولة.

كتاب: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution


المجموعة ذات الاهتمام المشترك

انضم إلى

إدارة الابتكار للشركات المجموعة ذات الاهتمام المشترك.



المجموعة ذات الاهتمام المشترك (6 أعضاء)

المنتدى

موضوع جديد

إدارة الابتكار للشركات المنتدى.


3 Types (Levels) of Innovation Leaders
Each phase in leading and structuring an innovative firm has its own challenges. From founding an entrepreneurial firm t (...)
21
 
10 تعليقات
Bottom-up Innovation and Top-down Innovation
I just read an interesting article by professor Deschamps on encouraging innovation within large organizations. Deschamp (...)
7
 
1 تعليقات
Do You Want an Innovative Organizational Culture?
In any organization, the formation of an innovative culture depends on its leaders. Their words and actions are crucial: (...)
5
 
H2 Achieve Strategic Innovation? Pitfalls?
Can anyone share experiences of implementing Strategic Innovation in setting a business strategy. Many companies today a (...)
4
 
3 تعليقات
Caution with Outsiders in Organizational Innovation (Forget)
With regards to forget: The consideration to hire a stranger does not mean we should bring someone who does not know the (...)
3
 
What is Innovation? Definitions
It might be useful to define what is meant by innovation. I like Schumpeters trilogy of: invention, innovation and diff (...)
2
 
2 تعليقات

ابدأ موضوع منتدى جديد حول إدارة الابتكار للشركات
تبادل أفكارك يحفز تطورك الشخصي والمهني. ويمكنك مساعدة الآخرين! يرجى تحفيز وجهة نظرك. لا يزال بإمكانك تحرير الموضوع الخاص بك لمدة 3 ساعات.

 

أفضل الممارسات

تصبح عضوا

مواضيع المناقشة الأعلى تصنيفا حول إدارة الابتكار للشركات. ستجد هنا أهم الأفكار والاقتراحات العملية.


نصائح خبير

تصبح عضوا

رؤى متقدمة حول Corporate Innovation Management (الإنجليزية). ستجد هنا نصائح مهنية من قبل خبراء.


Innovation Pitfalls

Avoiding Innovation Traps
Harvard Professor R. Moss Kanter describes 4 common innovation mistakes and corresponding remedies (HBR Nov 2006): 1. S (...)

Benefits of Outsourcing Innovation

Improving Innovation Performance
Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone (Outsourcing Innovation, Executive Adviser, November 20 (...)

Recent Innovation Trends | New Innovation Types

Open innovation, User Innovation, Value Innovation, Bottom-up Innovation
Roland Bel (2012) outlines and explains four types of innovations that have become more and more important since the las (...)

Implementing Organizational Innovation Excellence in your Organization

Strategic Innovation, Best Practices
In their article Achieving breakthrough growth: From idea to execution (Ivey Business Journal, January/February 2006), (...)

When Should a Firm Consider to Outsource Innovation?

Outsourcing Best Practices, Innovation
According to Michael A. Stanko, Jonathan D. Bohlmann and Roger J. Calantone in the article Outsourcing Innovation (Exe (...)

Innovating Under the Radar

Avoiding 5 Obstacles to Major Innovation
If somewhere below in a large corporation an innovator has a very bright, daring, promising but for some perhaps also th (...)

Key Behaviors of Innovative Organizations

Innovation Management, Culture Change, Organizational Change, Innovative Culture, Organizational Culture
Many large-scale attempts to make organizations more innovative are experiencing organizational inertia, barriers and/or (...)

How Culture Levels Explain Failures in Organizational Learning and Innovation

Improving Organizational Learning, Organizational Innovation, Changing Organization Cultures
Schein (as cited by Bertagni et al., 2010) tries to elaborate on the question why organizational innovations often fail (...)

Unfreezing, Moving, Freezing

Change Management
Don't mix up 'Forget Borrow Learn' with: 'Unfreezing, Moving, Refreezing' In the early 20th century, psychologist Kurt (...)

What Makes a Company Innovative?

Innovation Best Practices, R&D Best Practices, Corporate Innovation
A futurethink 2006 Innovation Tracker Survey mentions: - Ability to create a climate that continuously fosters innovat (...)

How to Design Experiments to Support Decision-making on Strategic Innovations

Strategic Innovation, Strategic Decision-making, Strategic Experimenting, Experiments, Strategic Testing, Innovation Tes
The probability of success of a major innovation is difficult to assess. Statistics and other datasets only provide info (...)

How to Lead an Innovation Team

Best Practices, Innovation Team Management
In order to become a great innovation team leader, Ram Charan suggests in the article "P&G's Innovation Culture" (strate (...)

Creating Organizations to Produce Breakthrough Innovations

Best Practices, Critical Factors, Creating an Organization to lead Radical Innovation
Since 50 years, the Pentagons Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) has been very successful in producing a (...)

The Role of Diversity in Personal Traits on Innovation and Innovativeness

Innovation, Increasing Organizational Innovativeness
New research by Hewlett, Marshall and Sherbin proves that diversity (of personal and team traits) drives innovation and (...)

Three Critical Capabilities in Developing a Strategic Corporate Innovation Competence

(Disruptive) Innovation Competence, Strategic Innovation Capability, Corporate Strategy, Innovation Leadership
Skarzynski and Rufat-Latre (2011) discovered that the successes of disruptive innovators are driven by 3 critical capabi (...)

A Closer Look at How Change and Innovation Decisions are Made

Decision-making on Organizational Change, Innovation Decision-making, Contingent, Participative Decision-making
Kim, T (2015) elaborates on decision making on "non-routines" or innovations. According to him, non-routines can be seen (...)
مصادر المعلومات

تصبح عضوا

مصادر المعلومات المختلفة المتعلقة إدارة الابتكار للشركات. هنا سوف تجد POWERPOINTS، وأشرطة الفيديو، والأخبار، وما إلى ذلك لاستخدامها في المحاضرات وورش العمل الخاصة بك.


Definition, Differences and Relationships between Resources, Capabilities, Competencies and Core Competencies

Core Competencies
Javidan (1998) has made a great contribution to answering the question for the relationship / differences between resour (...)

Innovation and Knowledge Management

The Importance of Innovation and Knowledge Management
Authors: Dr. Siddhan and Dr. Abdul Halam A presentation in which the importance of Knowledge Management and Innovation (...)

How to Manage Creativity in Organizations

Innovation Management, Managing Creativity, Managing Creative People, Fostering Creativity in Organizations, Creativity
This presentation elaborates on the management of creativity in organizations, and includes the following sections: 1. (...)

Introduction to Managing Creativity and Innovation

Innovation Management, Managing Innovation, Managing Innovative Employees, Managing Creative Employees
Presentation about Innovation and Creativity, thereby mainly focusing on creativity in organizations. The presentation i (...)

روابط لمزيد من البحث

تصبح عضوا

القفز تلقائيًا إلى مصادر مفيدة أخرى بخصوص إدارة الابتكار للشركات.


أخبار فيديو عروض الكتب ويكيبيديا

أخبار

فيديو

عروض

الكتب

ويكيبيديا


قارن مع منهج التغاضى, الاستعارة, التعلم : Stage-Gate Cooper بوابة الخطوة لكوبر   |  Business Process Reengineering اعادة هندسة اداء الاعمال   |  Kaizen كيزن   |  Change Iceberg الجبل الجليدى للتغير   |  Change Model Beckhard نموذج التغير لبكهرد   |  Changing Organization Cultures تغيّر ثقافات المنظمة   |  Levels of Culture مستويات الثقافة   |  Change Phases أطوار التغير   |  Appreciative Inquiry تفسير الاستحقاق   |  Positive Deviance الإنحراف الإيجابى   |  RACI المسؤول - المعتمد - الاستشارى - المعلم   |  Disruptive Innovation الإبداع التمزيقى   |  Trajectories of Industry Change McGahan مسارات تغير الصناعة لمكغهن   |  Blue Ocean Strategy إستراتيجية المحيط الازرق   |  Core Competence Hamel Prahalad لب الكفاءة لهامل بريهلد   |  ADL Matrix مصفوفة ارثر دى ليتل


العودة لقائمة الادارة: التغير و التنظيم  |  القيادة  |  برنامج و ادارة المشروع  |  الاستراتيجية


العديد من مناهج و نماذج و نظريات فى الادارة

المجموعة ذات الاهتمام المشترك

هل أنت مهتم إدارة الابتكار للشركات؟ اشترك مجانا

أبلغ طلابك

انسخ هذا في مواد الدراسة الخاصة بك:

وإضافة ارتباط تشعبي إلى:

رابط لمركز المعرفة هذا

انسخ كود HTML هذا إلى موقع الويب الخاص بك:

 


حول وان تو مانج | الإعلان | وصلة لنا / استشهد بنا | الخصوصية | الاقتراحات | شروط الخدمة
© 2021 12manage - The Executive Fast Track. V15.8 -- آخر تحديث : 11-5-2021 . جميع الأسماء ™ لأصحابها.