Vergeet Leen Leer
(Govindarajan Trimble)

Kenniscentrum





Het nastreven van uitmuntendheid in organisatorische innovatie. Verklaring van Vergeet Leen Leer. Govindarajan en Trimble. ('05)


Wat is het vergeet, leen en leer raamwerk? Beschrijving

Het realiseren van belangrijke innovaties binnen de grenzen van een groot bedrijf is ťťn van de meest complexe en belangrijke uitdagingen voor managers. Een nieuw bedrijf (NewCo) met een hoog groeipotentieel co-existeert zelden harmonieus met gevestigde Business Units (CoreCo). Vaak, zien innovatiemanagers aanzienlijke tegenwinden onder ogen, wanneer zij strategische experimenten vanuit de incubator in uitvoering brengen. De Vergeet, Leen en Leer uitdagingen van Vijay Govindarajan en Chris Trimble zijn nuttig bij het omgaan met deze tegenwinden. Het raamwerk werd voor het eerst geÔntroduceerd in het artikel "Building Breakthrough Business Within Established Organizations" in de HBR van Mei 2005. Wanneer het model van Govindarajan en Trimble goed wordt toegepast, kan de aandacht binnen innovatie worden verplaatst naar organisatorische voortreffelijkheid. Op deze wijze wordt de organisatie minder afhankelijk van uitstekend leiderschap.


Volgens Govindarajan en Trimble, moet NewCo sommige dingen vergeten die CoreCo succesvol maakten, omdat NewCo en CoreCo essentiŽle verschillen hebben. Voorts moet NewCo sommige activa van CoreCo lenen. Dit is het grootste voordeel dat NewCo heeft ten opzichte van onafhankelijke concurrenten. Tenslotte moet NewCo bereid zijn om sommige dingen te leren vanaf het begin.
 

Het is belangrijk om op te merken dat de drie uitdagingen complex zijn.

  • Zij zijn aanwezig gedurende de levenscyclus van NewCo.
  • Zij zijn allen tegelijkertijd aanwezig.
  • Zij zijn verwant.
  • Zij kunnen strijdig zijn met elkaar.
  • Zij moeten worden in evenwicht gebracht.

De oorsprong van de vergeet-, leen- en leertheorie. Geschiedenis

Het HBR- artikel van Professor Govindarajan en Professor Trimble werd aangepast vanuit hun aanstaande boek ĄTen Rules for Strategic Innovators - from Idea to Executionď.


Het gebruik van de vergeet-, leen- en leermethode. Toepassingen

  • Helpt bij de vraag hoe strategische innovatie binnen grote bedrijven zou moeten worden georganiseerd.
  • Dalende afhankelijkheid van leiderschapvaardigheden in innovatieprocessen.

Principes van het Vergeet Leen Leer raamwerk. Elementen

  1. Hoe te te vergeten?
    • Raak niet geÔsoleerd (als op een eiland). Huur buitenstaanders in voor sleutel managementrollen voor NewCo en overweeg sterk om een buitenstaander het bedrijf te laten leiden. Buitenstaanders dagen het institutionele geheugen uit en zijn nuttig bij het bouwen van nieuwe bekwaamheden.
    • Wijs geen status toe gebaseerd op grootte. NewCo zou minstens ťťn niveau boven CoreCo moeten rapporteren om de druk op NewCo voor resultaten op de korte termijn te verminderen en om te waarborgen dat CoreCo geen middelen hamstert.
    • Herschik de bewegende delen. NewCo zou opnieuw moeten overwegen hoe de belangrijke bedrijfsfuncties zoals marketing en productontwikkeling op elkaar inwerken. De gevestigde patronen van interactie binnen CoreCo zijn gewoonlijk onverenigbaar met het nieuwe bedrijfsmodel.
    • Bouw een nieuw dashboard. Het bedrijf zou niet de prestatie van de NewCo's op de meetmethoden van CoreCo's moeten baseren. Dit te doen versterkt de succesformule van CoreCo, niet die van NewCo.
    • Durf complexe besluiten te nemen. Het bedrijf zou de prestatie van de leider van NewCo niet te zwaar moeten beoordelen tegen de plannen.
    • Bevorder nieuwe denkwijzen over succes. De leider van NewCo zou een unieke reeks overtuigingen over acties moeten creŽren die succes zullen veroorzaken. En hij zou deze reeks overtuigingen regelmatig kracht bij moeten zetten. CoreCo's overtuigingen zouden wel eens niet van toepassing kunnen zijn in de omgeving van NewCo.
  2. Hoe te te lenen?
    • Breng het yin van het vergeten met het yang van het lenen in evenwicht. CreŽer slechts links om NewCo een essentieel concurrentievoordeel te lenen. Vermijd links waar de conflicten heftig zijn. Vermijd links naar de IT of Human Resources afdelingen.
    • Vind gemeenschappelijk gedeelde uitgangspunten. Versterk waarden die NewCo en CoreCo gezamenlijk hebben. In de meeste gevallen, zal CoreCo sommige waarden hebben die niet overeenkomen met het bedrijfsmodel van NewCo. Dan kan het hogere managementteam nog altijd samenwerking vergemakkelijken door een "metacultuur" te creŽren die uit meer algemene waarden wordt samengesteld.
    • Wees voorzichtig waar u om vraagt. Heroverweeg individuele doelstellingen om samenwerking te bevorderen. Evalueer en beloon de managers van CoreCo, voor een deel, op hun bereidheid om met NewCo samen te werken. Vermijd sterke aanmoedigingspremies die nauw verbonden zijn met de prestatie op korte termijn van CoreCo.
    • CoŲpteer CoreCo. Om de weerstand van de algemene manager van CoreCo te elimineren, maak het lenen zo pijnloos mogelijk zodat hij zich strikt op CoreCo kan concentreren. Vul de middelen van CoreCo aan wanneer NewCo veel leent. Bepaal transferprijzen die hoog genoeg zijn om te waarborgen dat CoreCo het als een prioriteit zal beschouwen om NewCo te helpen maar niet zo hoog dat de NewCo niet op een realistische manier winstgevendheid kan bereiken. De winstgevendheid van NewCo is een krachtig symbool. CoreCo zal altijd enthousiaster zijn om te helpen wanneer blijkt dat NewCo succesvol is.
    • Wees waakzaam voor problemen. Wijs een hoge manager toe om spanningen tussen NewCo en CoreCo te voorzien, en om tussenbeide te komen als die spanningen destructief worden. De senior manager moet bereid zijn heel wat tijd en energie te besteden en moet invloedrijk en gerespecteerd zijn binnen het bedrijf. Zij moet voortdurend de reden voor de verschillen tussen NewCo en CoreCo verklaren.
  3. Hoe te te leren?
    • Probeer geen olie met water te mengen. Houd afzonderlijke vergaderingen voor de evaluatie van de bedrijfsprestatie van NewCo en CoreCo. Deze vergaderingen moeten zeer verschillend worden behandeld, en het combineren van hen kan onpraktisch zijn, zo niet destructief.
    • Bescherm voorspellingen. Waarborg dat de managers die betrokken zijn bij het planningproces van NewCo het belang begrijpen om voorspellingen te verbeteren en zich ervan bewust zijn hoe dit leerproces verkeerd kan gaan als voorspellingen worden genegeerd, gemanipuleerd, of star worden.
    • Vermijd om defensief te zijn. Evalueer de leider van NewCo niet op resultaten, maar op zijn bekwaamheid om te leren en om goede besluiten te nemen. Hoewel verantwoordelijk omgaan met plannen een effectieve praktijk is binnen volgroeide ondernemingen, kan het verlammend zijn binnen nieuwe veelbelovende ondernemingen. Als de leider van de NewCo verantwoordelijk wordt gehouden voor het businessplan, zal hij defensief worden zodra de doelstellingen worden gemist. Een zeer waarschijnlijk resultaat van ieder strategisch experiment. Het zal moeilijk voor hem zijn om open en spontaan te zijn. Hij kan zelfs informatie verbergen, misschien zelfs het hogere managementteam totaal uit het leerproces halen.
    • Voer minder uit, sneller. Vereenvoudig de plannen. Maar plan vaker. Elke cyclus gedurende het planningsproces creŽert een kans om te leren, daarom verhoogt frequenter plannen de snelheid van het leren. Om een hogere frequentie praktisch te maken, moeten de plannen worden vereenvoudigd. Gedetailleerde plannen (opgesplitst per regio, productlijn, verkoopkanaal, enzovoort) zijn nuttig voor volgroeide ondernemingen, maar NewCo zou zich moeten concentreren op kritieke onbekendheden, die op geaggregeerd niveau kunnen worden bereikt.
    • Analyseer door een nieuwe lens. Vergelijk voorspelde en daadwerkelijke tendensen. Omdat strategische experimenten dynamisch zijn, is het tempo van de veranderingen vaak waardevollere informatie dan de huidige resultaten.
    • U zou moeten meten wat u niet weet. Identificeer meetmethoden die het meest nuttigs zijn bij het omgaan met kritieke onbekendheden . Dit zijn gewoonlijk niet-financiŽle metingen en zij zijn zelden de strengst gecontroleerde metingen bij CoreCo.

De sterke punten van de Vergeet-, Leen- en Leermethode. Voordelen

  • Het raamwerk geeft advies over een zeer moeilijke en belangrijke uitdaging binnen grote bedrijven.
  • Helpt bij innovatie in organisaties, wat zal resulteren in stimulering van de economie.
  • Geeft richting bij de vraag hoe de strategische innovatie binnen grote bedrijven zou moeten worden georganiseerd.
  • Het raamwerk vermindert weerstand in organisaties.
  • Het helpt om afhankelijkheid van leiderschapvaardigheden in innovatieprocessen te verminderen. Er is tekort aan dergelijke vaardigheden.

De beperkingen van de vergeet, leen en leer theorie. Nadelen

  • Zelfs wanneer dit raamwerk tot zijn volledige capaciteit wordt gebruikt, zal het probleem waarvoor het werd ontworpen zich waarschijnlijk altijd nog voordoen.
  • Het raamwerk helpt de behoefte aan sterk leiderschap bij innovatie te verminderen, maar niet om deze te beŽindigen.
  • De drie uitdagingen zijn soms in strijd met elkaar, zij zijn onderling afhankelijk en zij moeten worden gebalanceerd.

Veronderstellingen van het vergeet, leen en leer raamwerk. Voorwaarden

  • Strategische experimenten vormen een innovatiecategorie met het hoogste risico, en de hoogste opbrengst, en vereisen een unieke managementaanpak.
  • Een nieuw bedrijf met een hoog groeipotentieel co-existeert zelden harmonieus met de gevestigde Business Units.
  • Door het verbeteren van de mogelijkheden van de organisatie die de innovatieleider omringen, kan zijn werk gemakkelijker worden gemaakt.

Boek: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution -


Special Interest Group - Vergeet - Leen - Leer


Special Interest Group (29 leden)


Forum - Vergeet - Leen - Leer  

Hier vindt u interessante en leerzame discussies.


  Factors Affecting the Organization Structure of Innovative Companies (1 reacties)
Dear Colleagues, I am investigating special aspects of struc...
 
 
 
 
  Do You Want an Innovative Organizational Culture?
In any organization, the formation of an innovative culture ...
 
 
 
 
  H2 Achieve Strategic Innovation? Pitfalls? (3 reacties)
Can anyone share experiences of implementing Strategic Innov...
 
 
 
 
  Caution with Outsiders in Organizational Innovation (Forget)
With regards to forget: The consideration to hire a stranger...
 
 
 
 
  What is Innovation? Definitions (2 reacties)
It might be useful to define what is meant by innovation. I ...
 
 
 
 

Best Practices - Vergeet - Leen - Leer

Hier vindt u de meest waardevolle ideeŽn.


  Ways of Shaping Innovative Companies (2 reacties)
Govindarajan's and Trimble's framework focuses on building a...
 
 
 
 

Expert Tips (ENG) - Forget Borrow Learn

Hier vindt u hoogwaardige adviezen van experts.


 

Innovation Pitfalls

Avoiding Innovation Traps...
 
 
 

Benefits of Outsourcing Innovation

Improving Innovation Performance...
 
 
 

Recent Innovation Trends | New Innovation Types

Open innovation, User Innovation, Value Innovation, Bottom-up Innovation...
 
 
 

Innovating Bottom-up or Top-down

Corporate Innovation Approaches...
 
 
 

When Should a Firm Consider to Outsource Innovation?

Outsourcing Best Practices, Innovation...
 
 
 

Implementing Organizational Innovation Excellence in your Organization

Strategic Innovation, Best Practices...
 
 
 

Innovating Under the Radar

Avoiding 5 Obstacles to Major Innovation...
 
 
 

How Culture Levels Explain Failures in Organizational Learning and Innovation

Improving Organizational Learning, Organizational Innovation, Changing Organization Cultures...
 
 
 

Unfreezing, Moving, Freezing

Change Management...
 
 
 

Creating Organizations to Produce Breakthrough Innovations

Best Practices, Critical Factors, Creating an Organization to lead Radical Innovation...
 
 
 

How to Design Experiments to Support Decision-making on Strategic Innovations

Strategic Innovation, Strategic Decision-making, Strategic Experimenting, Experiments, Strategic Testing, Innovation Tes...
 
 
 

What Makes a Company Innovative?

Innovation Best Practices, R&D Best Practices, Corporate Innovation...
 
 
 

How to Lead an Innovation Team

Best Practices, Innovation Team Management...
 
 
 

Three Critical Capabilities in Developing a Strategic Corporate Innovation Competence

(Disruptive) Innovation Competence, Strategic Innovation Capability, Corporate Strategy, Innovation Leadership...
 
 
 

The Role of Diversity in Personal Traits on Innovation and Innovativeness

Innovation, Increasing Organizational Innovativeness...
 
 
 

A Closer Look at How Change and Innovation Decisions are Made

Decision-making on Organizational Change, Innovation Decision-making, Contingent, Participative Decision-making...
 
 

Hulpbronnen - Vergeet - Leen - Leer

Hier vindt u powerpoint-presentaties, micro-leervideo's en verdere informatiebronnen.


 

Nieuws over Vergeten Lenen


     
 

Nieuws over Strategische Innovatie


     
 

Video's over Vergeten Lenen


     
 

Video's over Strategische Innovatie


     
 

Presentaties over Vergeten Lenen


     
 

Presentaties over Strategische Innovatie


     
 

Meer over Vergeten Lenen


     
 

Meer over Strategische Innovatie


     

Vergelijk met de Vergeet Leen Leer aanpak: Stage-Gate  |† Herontwerpen van Bedrijfsprocessen  |† Kaizen  |† Change Iceberg  |† Vergelijking voor Verandering |† Veranderen van Organisatieculturen  |† Cultuurniveaus  |† Veranderingsfasen  |† Appreciatief Onderzoek  |† Positieve Deviatie  |† RACI  |† Disruptive Innovatie (Ontwrichtende Innovatie)  |† Industrie Veranderingstrajecten  |† Blue Ocean Strategie  |† Kerncompetenties  |† ADL Matrix


Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |† Leiderschap  |† Programma- & Projectmanagement  |† Strategie


Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie

Special Interest Group Leader

U hier? Meld u gratis aan


 


Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage / Citeer ons | Privacy | Suggesties | Gebruiksvoorwaarden
© 2019 12manage - The Executive Fast Track. V15.1 - Laatst bijgewerkt op: 23-8-2019. Alle namen ô van hun eigenaren.