Forget Borrow Learn 모형
(Govindarajan Trimble)

지식 센터

Forget, borrow and learn 모델은 무엇인가? 기술

대기업 내에서 주요한 혁신을 시도하는 것은 경영진에게 가장 복잡하고 중요한 도전과제이다. 높은 성장 잠재력을 가진 새로운 사업(NewCo)은 기존의 사업단위(CoreCo)와 조화롭게 공존하는 경우가 드물다. 보통 혁신담당자들은 인큐베이터에서 나와 전략적 실험을 실행에 옮길 경우에 상당한 역풍(head winds)을 맞는다. Vijay Govindarajan와 Chris Trimble의 The Forget, Borrow and Learn 과정은 이러한 역풍을 다루는데 도움을 준다. 이 모델은 2005년 5월 HBR에 실린 "Building Breakthrough Business Within Established Organizations"에서 처음으로 소개되었다. Govindarajan와 Trimble의 모델이 잘 적용될 때, 혁신에 대한 강조는 조직의 우수성으로 옮겨질 수 있다. 이러한 방식으로 조직은 뛰어난 리더십의 의존에서 조금 벗어날 수 있다.

Govindarajan와 Trimble에 따르면, NewCo와 CoreCo는 서로 다른 구성요소를 갖고 있으므로, NewCo는 CoreCo 성공의 일부 요인들을 잊어야한다(forget). 좀 더 나아가 NewCo는 CoreCo의 몇몇 자산을 빌려야한다(borrow). 이것은 독립적인 경쟁자에 대해 NewCo가 갖는 가장 큰 이점이다. 마지막으로, NewCo는 처음부터 무엇인가를 배우기위해(learn) 준비해야 한다.
 

위 3가지 도전과제들은 복잡하다는 점을 아는 것이 중요하다. Assign

• NewCo와 함께 한다.
• 즉시 나타난다.
• 관련되어 있다.
• 서로 다를 수 있다.
• 균형을 이루어야 한다.

Forget, borrow and learn 이론의 유래 역사

Govindarajan 교수와 Trimble 교수의 HBR에 실린 논문은 그후 "Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution"이란 책에서 적용되었다.

Forget, borrow and learn 방법의 활용. 응용

• 대기업 내에서 전략적 혁신이 어떻게 조직되어야하는지에 대한 안내.
• 혁신과정에서 리더십 스킬에 대한 의존성 감소.

Forget Borrow Learn 모델의 원칙. 구성요소

1. Forget 방법(How to Forget)
   • (섬같이) 고립되지 말라. NewCo를 위한 중요한 경영진 역할에 외부인을 고용하고, 외부인이 사업을 이끌어가도록 심도있게 고려하라. 외부인은 기존의 제도에 도전하고 새로운 역량을 구축하는데 역할을 한다.
   • 규모에 따라 지위를 부여하지 말라. NewCo는 적어도 CoreCo의 한 단계 위에 보고해야 한다. 이는 NewCo가 받는 단기적 결과에 대한 압력을 감소시키고 CoreCo가 자원을 독점하지 않도록 하기 위함이다.
   • 이동부서를 재정비하라. NewCo는 마케팅과 제품개발같은 주요한 사업기능이 어떻게 상호작용하는지 재고려해야 한다. CoreCo 내의 기존의 상호작용의 패턴은 보통 새로운 사업모델에는 호환되지 않는다.
   • 새로운 대쉬보드(dashboard)를 구축하라. 회사는 CoreCo의 관점과 기준으로 NewCo의 성과의 기초로 삼아선 안된다. 그렇게 할 경우, NewCo가 아닌 CoreCo의 성공공식을 강화하는 것이다.
   • 복잡한 판단을 하는 것에 과감해져라. 회사는 계획대비 NewCo 리더의 성과를 너무 심각하게 판단해서는 안된다.
   • 성공에 관한 새로운 사고를 촉진하라. NewCo의 리더는 성공을 가져오는 행동에 관한 독특한 신념체계를 창조해야 한다. 그리고 정기적으로 이러한 신념체계를 강화해야 한다. CoreCo의 신념은 NewCo의 환경에서 적용되지 않을지도 모른다.
2. Borrow 방법 (How to Borrow)
   • Forgetting과 의 음양의 균형을 유지하라. 단지 NewCo에 중요한 경쟁우위를 주기위한 링크를 만들라. 갈등이 심각한 곳과 링크는 피하라. IT 또는 인력개발부서와의 링크는 피하라.
   • 공통의 기반을 찾아라. NewCo와 CoreCo가 공유하는 가치를 강화하라. 대부분의 경우에, CoreCo에는 NewCo의 사업 모델과는 일치하지 않는 가치가 있을 것이다. 여전히 고위경영진은 좀 더 일반적인 가치로 구성된 메타문화(metaculture)를 창조하여 협력을 촉진할 수 있다.
   • 당신이 요구하는 것에 주의를 기울여라. 협력을 촉진하기 위하여 개인적 목표들을 재고하라. NewCo에 협력하려는 의지에 따라 CoreCo의 매니저들을 평가하고 보상하라. CoreCo의 단기적인 성과에 엄격히 연결되어 있는 강한 인센티브를 피하라.
   • CoreCo를 선별 흡수하라. CoreCo의 일반관리자들로부터 저항을 없애기 위하여 가능한 고통없이 을 사용하여 그들이 에 집중할 수 있게 하라. CoreCo의 borrowing이 많을 경우는 NewCo의 자원을 보충하라. NewCo가 NewCo를 돕는 것을 우선순위로 고려하도록 이전가격(transfer price)를 충분히 높게 설정하라. 그러나 NewCo가 현실적으로 수익성을 달성할 수 없는 너무 높은 설정은 하지 말라. NewCo의 수익성은 강력한 상징이다. CoreCo는 NewCo가 성공하고 있다는 증거가 있으면 돕는 것에 대하여 더욱 열정을 갖을 것이다.
   • 문제점들을 경계하라. NewCo와 사이의 긴장을 예상하고 그러한 긴장이 파괴적이 되는 것에 개입할 수 있는 고위간부를 임명하라. 고위간부는 많은 시간과 에너지를 기꺼히 소비해야 하며, 기업내에서 영향력있고 존경을 받아야 한다. 그리고 그들은 와 사이의 차이에 대한 이유를 계속 설명해야 한다.
3. Learn 방법(How to Learn)?
   • 물과 기름을 섞으려 하지 말라. NewCo와 CoreCo의 사업성과 평가를 위해 별개의 미팅을 주재하라. 이러한 미팅은 매우 다르게 다루어져야 하며, 그 둘은 결합하는 것은 파괴적이지 않으면 매우 비실용적으로 될 수 있다.
   • 예측을 보호하라. NewCo의 기획과정에 개입된 간부들이 예측을 개선하는 것의 중요성을 이해하게 하고, 예측이 무시되고 조작되고 경직될 때 이러한 학습과정이 어떻게 정도에서 벗어날 수 있는지를 인식하도록 하라.
   • 방어적인 태도를 피하라. NewCo의 리더를 결과가 아닌 학습하고 올바른 의사결정을 내리는 능력에 따라 평가하라. 비록 계획에 대한 책임이 성숙한 사업에서는 효과적인 방식이더라도, 새로운 고성장 사업에서는 아닐 수 있다. NewCo의 리더가 사업계획에 대한 책임을 갖고 있으면, 목표를 놓쳤을 경우에 방어적으로 될 것이다. 어떠한 전략적 실험에서 매우 가능성이 높은 결과. 리더가 개방적이고 솔직하기는 어려울 것이다. 그는 정보를 숨길 수도 있고, 고위경영진들을 학습과정에서 나오게 할 수도 있다.
   • 적게 그러나 더 빨리 수행하라. 계획을 단순화하라. 그러나 계획은 수시로 자주 하라. 기획의 매순환과정마다 학습의 기회가 창출된다. 그러므로 빈번한 기획은 학습의 속도를 향상시킬 것이다. 더 많은 학습의 횟수가 실용적이기 위해서는 계획이 단순화되어야 한다. 세부계획(지역, 제품라인, 판매채널 등으로 세분화된)은 성숙산업에서는 유용할 지 몰라도, 는 알려지지 않은 중요한 것, 즉 좀 더 총체적인 수준에서 달성될 수 있는 것을 해결하는데 집중해야 한다.
   • 새로운 렌즈를 통해 분석하라. 예측된 추세와 실제 추세를 비교하라. 전략적 실험은 역동적이므로, 변화의 페이스는 현재의 가치보다 더 가치있는 정보가 된다.
   • 당신은 당신이 모르고 있는 것을 측정해야 한다. 알려지지 않은 중요한 것을 해결하는 데 유용한 방법을 확인하라. 이러한 것들은 보통 비재무적인 측정치들이고 CoreCo에서 가장 밀도있게 모니터되는 것들이 아니다.

Forget, Borrow and Learn 방법의 강점. 이점

• 본 모델은 매우 어렵고 중요한 도전과제를 갖고 있는 대기업에게 조언이 된다.
• 조직내 혁신에 도움이 되며 경제적인 자극이 된다.
• 전략적 혁신이 대기업내에서 어떻게 조직되어야하는지 안내해준다.
• 조직내에 있는 저항을 감소시킨다.
• 혁신 프로세스에서 리더십 스킬에 대한 의존도를 낮추는데 도움이 된다. Forget, Borrow and Learn는 그러한 기술의 부족이 있다.

Forget, Borrow and Learn의 한계. 단점

• 이 모델을 완전하게 사용하더라도, 문제는 여전히 남아있을 수 있다.
• 리더십의 의존도는 감소될 수 있지만, 혁신에 있어 강한 리더십의 요구를 없애주지는 못한다.
• 3가지 도전과제는 때때로 상충되며, 상호연관되어 있고 반드시 균형을 이루어야 한다.

Forget, Borrow and Learn의 가정. 조건

• 전략적 실험은 높은 리스크와, 높은 수익으로 표현되는 혁신의 범주에 들어가며 특정의 경영접근을 필요로 한다.
• 높은 성장 잠재력을 갖춘 새로운 사업은 기존의 사업단위와 조화롭게 공존하는 경우가 드물다.
• 혁신리더들 주변의 조직역량을 개선시킴으로써 과업이 좀 더 쉽게 이루어질 수 있다.

참고도서: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution

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