Forget Borrow Learn
(Govindarajan Trimble)

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革新の組織の卓越性の達成。 Forget Borrow Learnの説明。 GovindarajanおよびTrimble。 (「05)

目次

  1. 要約
  2. フォーラム
  3. ベストプラクティス
  4. Expert Tips
  5. リソース
  6. 印字

忘れ、借用は何frameworkを学ぶか。 記述

大きい株式会社のボーダー内の主要な革新を確立することは経営のための最も複雑で、最も重要な挑戦の1つである。 高い成長の潜在性の新しいビジネス(NewCo)は確立されたBusiness Unit (CoreCo)と稀に調和的に共存しない。 頻繁に、革新のマネジャーは実行に定温器から戦略的な実験を動かすとき、かなりの向かい風に直面する。 Vijay GovindarajanおよびクリスTrimbleからの挑戦がこれらの逆風をあつかう上で有用であることを忘れ、借用は学び。 frameworkは2005年5月のHBRの記事「Building Breakthrough Business Within Established Organizations」で最初にもたらされた。 GovindarajanおよびTrimbleのモデルがよく加えられるとき、革新の重点は組織の卓越性に移すことができる。 このように構成は優秀なリーダーシップにより少なく依存するようになっている。


GovindarajanおよびTrimbleに従って、NewCoはNewCoにおよびCoreCoに元素相違があるので忘れなければCoreCoを巧妙に作ったものがのいくつかをならない。 なお、NewCoはCoreCoのある資産を借りなければならない。 これは最も大きい利点NewCO持っている終わる独立した競争相手をである。 最終的に、NewCoはある事を最初から学ぶために準備されなければならない。
 

3つの挑戦が複雑であることに気づくことは重要である。

  • それらはNewCoのライフサイクル中ある。
  • それらは突然ある。
  • それらは関係している。
  • それらは対立状態でもいい。
  • それらはバランスをとられる必要がある。

忘れの起源、借用は理論を学び。 歴史

教授およびTrimble教授によるGovindarajan HBRの記事は-考えからの…実行への彼らの迫った本から「戦略的な改新者のための10の規則」適応した。


忘れの使用法、借用は方法を学び。 適用

  • 戦略的な革新が大きい会社の内でいかにの組織されるべきであるか指導。
  • 革新過程のリーダーシップの技術への減少した依存。

Forget Borrow Learnのframeworkの原則。 要素

  1. 忘れる方法か。
    • 隔離されてないはいけない(島国的)。 NewCoのためのキーマネージメントの役割の局外者を雇い、強く局外者がビジネスの先頭に立つと考慮しなさい。 局外者は制度上の記憶に挑戦し、建物の新しい能力で器械である。
    • サイズに基づいて現状を割り当ててはいけない。 NewCoはCoreCoの上の少なくとも1つの短期決算、業績のためのNewCoの圧力を減らし、CoreCoが資源を貯蔵しないことを保障するためにレベルを報告するべきである。
    • 可動部分を再配列しなさい。 NewCoはマーケティングおよび製品開発のような主要な業務機能がいかに相互に作用しているか再考するべきである。 CoreCo内の相互作用の確立されたパターンは通常新しいbusiness modelに相容れない。
    • 新しいダッシュボードを造りなさい。 会社はCoreCoの測定基準にNewCoのパフォーマンスを基づかせるべきでない。 これをすることは成功、ないNewCoのためのCoreCoのフォーミュラを補強する。
    • 複雑な判断をすることを敢えてしなさい。 会社は計画に対してNewCoのリーダーのパフォーマンスを余りに重く判断するべきでない。
    • 成功について新しい考えることを促進しなさい。 NewCoのリーダーは成功を引き起こす行為についての確信の固有のセットを創造するべきである。 そして彼は規則的に確信のこのセットを補強するべきである。 CoreCoの確信はNewCoの環境で適用しないかもしれない。
  2. 借りる方法か。
    • 借りることのヤンと忘れていることのyinのバランスをとりなさい。 NewCoを貸すためにリンクだけを重大な競合上の優位性創造しなさい。 対立が厳しいリンクを避けなさい。 にリンクをそれまたは人事管理部避けなさい。
    • 入会地を見つけなさい。 NewCoおよびCoreCoが共有する価値を補強する。 ほとんどの場合、CoreCoにNewCoのbusiness modelと矛盾しているある価値がある。 まだ、上級管理のチームはより一般的な価値で構成される「metaculture」の創造によって協同を促進できる。
    • 頼む何を注意しなさい。 共同を支援するためには、個々のターゲットを再考しなさい。 NewCoに協力する自発性に従ってCoreCoのマネジャーを、一部には、評価し、報酬を与えなさい。 CoreCoの短期パフォーマンスに厳しく結ばれる強い奨励策を避けなさい。
    • CoreCoを任命しなさい。 彼がCoreCoに厳しく焦点を合わせてもいいようにCoreCoの総務部長から抵抗を除去するためには、できるだけ痛みのないの借りを作りなさい。 CoreCoの資源を時NewCoの借用重く補充しなさい。 移動の価格を十分に高くNewCoが現実的に収益性を達成できないほどCoreCoがそれが優先事項とNewCoを助けると考慮する高くことを確認するには設定しなさい。 NewCoの収益性は強力な記号である。 CoreCoはNewCoは成功しているという証拠がある場合助力についてより熱狂的常にである。
    • 問題に注意深いがありなさい。 NewCo間の緊張を予想するために上級管理者を割り当てればそれらの緊張CoreCoは介入するために有害になり。 上級管理者は長時間使ってエネルギー喜んでであり、株式会社の内で影響を及ぼし、尊重されなければならない。 彼女は絶えずNewCoとCoreCoの違いのための理論的根拠を説明しなければならない。
  3. 学ぶ方法か。
    • 水と石油を混合することを試みてはいけない。 NewCoおよびCoreCoの業績を評価するための別の会議を催しなさい。 これらの会合は非常に別様に扱われなければなりそれらを結合することは有害実際的でない場合もある。
    • 予言を保護しなさい。 予言が無視される時この学習過程がいかに、処理される道に迷うことができるか、または堅くなりなさいかNewCoの計画プロセスにかかわるエグゼクティブが予言を増進する重要性を理解し、に気づいていることを確認しなさい。
    • 防御があることを避けなさい。 決算、業績のよい決定を学び、作る彼の機能のNewCoのリーダーをない評価しなさい。 計画への責任能力は成熟した業種の有効な練習であるけれども、新しい高潜在性ビジネスでcripplingである場合もある。 NewCoのリーダーが経営計画に対して責任がある握られれば、彼はターゲットが逃されれば防御的なる。 戦略的な実験の非常に本当らしい結果。 彼が開き、卒直であることは困難である。 彼は情報を隠すかもしれ多分上級管理のチームを学習過程から全体で取る。
    • より少しを、より速く行いなさい。 計画を簡単にしなさい。 しかしより頻繁に計画しなさい。 従って計画プロセスによる各周期は学ぶ機会より頻繁な計画の増加を学習の速度創造する。 より高い頻度を実用的にさせるためには、計画は簡単でなければならない。 詳細な計画は(地域、製品種目、販売ルートによって総合レベルで堪能の場合もある重大な未知数の解決に、等破壊される)成熟した業種、しかしNewCoのために有用焦点を合わせるべきであるである。
    • 新しいレンズを通って分析しなさい。 予測された実際の傾向を比較しなさい。 戦略的な実験が動的であるので、変更のペースは頻繁に現在の決算、業績より有益な情報である。
    • 知らないものを測定するべきである。 重大な未知数の解決に最も有用である測定基準を識別しなさい。 これらは通常非金融手段でなく、CoreCoに稀に密接に監視された測定基準である。

忘れ、借用の強さは方法を学び。 利点

  • frameworkは大きい会社内の非常に困難で、重要な挑戦で助言を提供する。
  • 経済の刺激で起因する組織の助けの革新。
  • 戦略的な革新が大きい会社の内でいかにで組織されるべきであるか指導を提供する。
  • frameworkは組織の抵抗を減らす。
  • それは革新過程のリーダーシップの技術への依存を減らすのを助ける。 そのような技術の不足がある。

忘れ、借用の限定は理論を学び。 不利な点

  • このframeworkは全能力に使用される時でさえ、問題意志のために多分残る設計されていた。
  • frameworkは減るのを、革新の強いリーダーシップのための必要性を終えないのを助ける。
  • 3つの挑戦は時々対立状態である、関連し、釣り合わなければならない。

忘れ、借用の仮定はframeworkを学び。 条件

  • 戦略的な実験は高危険を構成し、革新の部門を高戻し、そして独特な経営アプローチを要求する。
  • 高い成長の潜在性の新しいビジネスは確立されたBusiness Unitと稀に調和的に共存しない。
  • 革新のリーダーを囲む構成の機能の増進によって彼の仕事はより容易に作ることができる。

本: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution -


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