Dimenticare, Prendere in Prestito ed Imparare
(Govindarajan Trimble)

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Riepilogo

Qual'è la struttura di dimenticare, prendere in prestito ed imparare? Descrizione

Stabilire innovazioni importanti all'interno delle frontiere di una grande società è una delle sfide più complesse e più importanti per la direzione. Un nuovo business (NewCo) con un alto potenziale di crescita raramente coesiste armoniosamente con le business unit affermate (CoreCo). Spesso, i manager dell'innovazione affrontano congiunture considerevoli, quando spostano gli esperimenti strategici dall'incubatrice all'esecuzione. Le sfide di Dimenticare, Prendere in Prestito ed Imparare di Vijay Govindarajan e Chris Trimble sono utili per affrontare congiunture sfavorevoli. La struttura in primo luogo è stata introdotta nell'articolo “Building Breakthrough Business Within Established Organizations„ nel HBR del maggio 2005. Quando il modello di Govindarajan e Trimble è applicato bene, l'enfasi nell'innovazione può essere modificata in eccellenza organizzativa. In questo modo l'organizzazione diventa meno dipendente dalla leadership eccellente.


Secondo Govindarajan e Trimble, le NewCo devono dimenticare alcune delle cose che hanno portato le CoreCo al successo, perché NewCo e CoreCo hanno differenze sostanziali. Ancora, le NewCo devono prendere in prestito alcune attività delle CoreCo. Questo è il più grande vantaggio che le NewCo hanno sui concorrenti indipendenti. Per concludere, le NewCo devono essere pronte ad apprendere alcune cose dall'inizio.
 

È importante notare che le tre sfide sono complesse.

  • Sono presenti durante tutto il ciclo di vita delle NewCo.
  • Sono presenti tutte in una volta.
  • Sono in relazione.
  • Possono essere in disaccordo.
  • Devono essere equilibrate.

Origine della teoria dimenticare, prendere in prestito ed imparare . Storia

L'articolo del HBR dei Professori Govindarajan e Trimble è stato preso dal loro libro “Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution„.


Uso del metodo dimenticare, prendere in prestito ed imparare. Applicazioni

  • Guida su come l'innovazione strategica dovrebbe essere organizzata nelle grandi aziende.
  • Dipendenza decrescente sulle abilità di leadership nei processi di innovazione.

Principii della struttura di Dimenticare, Prendere in Prestito ed Imparare. Elementi

  1. Come Dimenticare?
    • Non essere isolati (insulare). Assumere esterni nei ruoli chiave della gestione delle NewCo e considerare l'opzione di prendere un esterno per dirigere il business. Gli esterni sfidano la memoria istituzionale e sono strumentali nella costruzione di nuove competenze.
    • Non assegnare lo status basandosi sulla dimensione. Le NewCo dovrebbe riportare almeno un livello sopra le CoreCo per ridurre le pressioni sulle NewCo di risultati di breve termine e assicurare che le CoreCo non accumulino risorse.
    • Riorganizzare le parti mobili. Le NewCo dovrebbero riconsiderare come interagiscono le principali funzioni del business quali marketing e sviluppo del prodotto. I modelli stabiliti di interazione delle CoreCo sono di solito incompatibili con il nuovo business model.
    • Costruire una nuova plancia dei comandi. L'azienda non dovrebbe basare le performance delle NewCo sulle metriche delle CoreCo. In questo modo si rinforza la formula di successo delle CoreCo, non delle NewCo.
    • Osare nel dare giudizi complessi. L'azienda non dovrebbe giudicare troppo pesantemente le performance del leader delle NewCo rispetto ai programmi.
    • Promuovere un nuovo modo di pensare sul successo. Il leader delle NewCo dovrebbe creare un insieme unico di credenze sulle azioni che causeranno il successo. E dovrebbe rinforzare regolarmente questo insieme di credenze. Le credenze delle CoreCo non possono applicarsi all'ambiente delle NewCo.
  2. Come Prendere in prestito?
    • Bilanciare lo yin di dimenticare con lo yang del prendere in prestito. Creare soltanto collegamenti per prestare alle NewCo un vantaggio competitivo cruciale. Evitare i collegamenti dove vi sono conflitti severi. Evitare i collegamenti nei reparti IT o Risorse Umane.
    • Trovare terreni comuni. Rinforzare valori che NewCo e CoreCo condividono. Nella maggior parte dei casi, le CoreCo avranno alcuni valori che sono incompatibili con il business model delle NewCo. Eppure, il team di gestione senior può facilitare la cooperazione creando “una meta-cultura„ composta da valori più generali.
    • Fare attenzione a quello che si chiede. Per promuovere la collaborazione, riconsiderare i target individuali. Valutare e ricompensare i manager delle CoreCo, in parte, secondo la loro compiacenza a cooperare con le NewCo. Evitare gli incentivi fortemente legati alle performance di breve periodo delle CoreCo.
    • Cooperare con le CoreCo. Per eliminare la resistenza del direttore generale delle CoreCo, rendere il prestito il meno doloroso possibile in modo che lui possa focalizzarsi rigorosamente sulla CoreCo. Riempire le risorse delle CoreCo quando le NewCo prendono prestiti pesanti. Fissare i prezzi di trasferimento abbastanza alti da assicurare che le CoreCo considererànno una priorità aiutare le NewCo, ma non così alti da non permettere alle NewCo di realizzare redditi. La redditività delle NewCo è un simbolo potente. Le CoreCo sarànno sempre più entusiasta di aiutare quando vi è evidenza che le NewCo stanno avendo successo.
    • Stare attenti ai problemi. Assegnare ad un dirigente senior di anticipare le tensioni fra le NewCo e le CoreCo ed intervenire qualora quelle tensioni diventino distruttive. Il dirigente senior deve essere disposto a spendere molto tempo ed energia e deve essere influente e rispettato nella società. Deve spiegare continuamente la logica alla base delle differenze fra le NewCo e le CoreCo.
  3. Come apprendere?
    • Non provare a mescolare l'olio con l'acqua. Tenere riunioni separate per valutare le performance degli affari delle NewCo e delle CoreCo. Queste riunioni devono essere gestite molto diversamente e abbinarle puo risultare poco pratico, se non distruttivo.
    • Proteggere le previsioni. Assicurarsi che gli executive coinvolti nella progettazione dei processi delle NewCo capiscano l'importanza di migliorare le previsioni e siano consapevoli di come questo processo di apprendimento può andare perso quando le previsioni vengono ignorate, maneggiate, o diventano rigide.
    • Evitare di essere difensivi. Valutare il leader delle NewCo non sui risultati ma sulla sua capacità di apprendere e prendere buone decisioni. Benchè la responsabilità dei programmi sia una pratica efficace nei business maturi, può paralizzare quelli nuovi ad alto potenziale. Se il leader della NewCo è responsabile del business plan, diventerà difensivo una volta che i target non sono stati raggiunti. Un risultato altamente probabile in qualsiasi esperimento strategico. Per lui sarà difficile essere aperto e candido. Può persino nascondere informazioni, tenendo persino il team di gestione senior fuori dall'apprendimento.
    • Operare di meno, ma più velocemente. Facilitare i programmi. Ma progettare più spesso. Ogni ciclo nel processo di progettazione crea un'opportunità di apprendimento, quindi progettazioni più frequenti aumentano la velocità di apprendimento. Per rendere pratica una frequenza più elevata, i programmi devono essere semplificati. Programmi dettagliati (suddivisi per regione, serie di prodotti, canali di vendita, e così via) sono utili per i business maturi, ma le NewCo dovrebbero focalizzarsi sulla risoluzione delle criticità sconosciute, possibile solo ad un livello più aggregato.
    • Analizzare per mezzo di una nuova lente. Paragonare le tendenze previste e quelle reali. Poiché gli esperimenti strategici sono dinamici, il ritmo dei cambiamenti produce più spesso informazioni importanti che risultati attuali.
    • Misurare quello che non conoscete. Identificare le metriche più utili nella risoluzione delle criticità sconosciute. Queste sono solitamente misure non finanziarie e sono raramente le metriche più attentamente controllate nelle CoreCo.

Punti di Forza del metodo dimenticare, prendere in prestito ed imparare. Benefici

  • La struttura fornisce consigli su una sfida molto difficile e importante nelle grandi aziende.
  • Aiuta l'innovazione nelle organizzazioni, e conseguentemente provocherà uno stimolo all'economia.
  • Fornisce la guida su come l'innovazione strategica dovrebbe essere organizzata nelle grandi aziende.
  • La struttura fa diminuire la resistenza nelle organizzazioni.
  • Contribuisce a fare diminuire la dipendenza dalle abilità di leadership nei processi di innovazione. C'è scarsità di tali abilità.

Limitazioni della teoria dimenticare, prendere in prestito ed imparare. Svantaggi

  • Anche quando questa struttura è usata a pieno ritmo, il problema per cui è stata progettata probabilmente rimane.
  • La struttura contribuisce a diminuire, ma a non ad eliminare l'esigenza di una forte leadership nell'innovazione.
  • Le tre sfide sono a volte in disaccordo, sono correlate e devono essere equilibrate.

Presupposti della struttura dimenticare, prendere in prestito ed imparare. Circostanza

  • Gli esperimenti strategici costituiscono il più alto rischio, la categoria di innovazione a più alta redditività e richiedono un metodo manageriale unico.
  • Un nuovo business con alto potenziale di crescita coesiste raramente in armonia con business unit affermate.
  • Migliorando le possibilità dell'organizzazione intorno al leader dell'innovazione, il suo lavoro potrà diventare più facile.

Referenza Bibliografica: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution


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