Competencias Centrales
(Hamel Prahalad)

Centro de Conocimiento

El modelo Competencias Centrales de Hamel y Prahalad es un modelo de estrategia corporativa que comienza el proceso estratégico pensando en las fuerzas de base de una organización.

Análisis de la estrategia empresarial

En este análisis (tal como el modelo de las Cinco Fuerzasde Porter) se coloca al mercado, a la competencia y al cliente en el punto de partida del proceso de diseño de la estrategia. El modelo de Competencias Centrales hace el contrario indicando que a largo plazo, la competitividad se logra de una capacidad de construir Competencias Centrales, a un costo más bajo y más rápido que mis competidores. Las Competencias Centrales puede dar lugar a productos inesperados. Las fuentes verdaderas de la ventaja deben ser encontradas en la capacidad de la gestión de consolidar tecnologías del alcance corporativo y habilidades de la producción en las capacidades, con las cuales los negocios individuales pueden adaptarse rápidamente a las condiciones económicas que cambian. Una competencia medular puede ser cualquier combinación de conocimiento, de habilidades y de actitudes específicas, inherentes, integrados y aplicadas.

En su artículo “el Competencias Centrales de la corporación” (1990), Prahalad y Gary Hamel despide la perspectiva de la cartera como acercamiento viable de la empresa a la estrategia. En su opinión, la primacía de una Unidad Estratégica de Negocio es ahora es un anacronismo. Hamel y Prahalad proponen que una corporación sea construida alrededor de una base de capacidades compartidas. Compare con: Integración Horizontal.

Las unidades de negocio deben utilizar y ayuda para desarrollar aún más las Competencias Centrales. El centro corporativo no debe ser sólo otra ocupación más de la contabilidad, sino que más bien, debe agregar valor articulando la arquitectura estratégica que conduce los procesos de construcción de la competitividad.

Tres pruebas para identificar una Competencia medular

1. Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados.
2. Hace una importante contribución a las ventajas del producto según lo percibido por el cliente.
3. Una competencia medular debe ser difícil de imitar por los competidores.

Construcción de Competencias Centrales

Una Competencia medular se construye en un proceso de mejoramiento contínuo y de fortalecimiento (compare con: Kaizen). Debe constituir el foco de la estrategia empresarial. A este nivel, la meta es construir un liderazgo mundial en el diseño y en el desarrollo de una clase particular de funcionalidad del producto. La Gerencia General no puede ser apenas otra capa de la contabilidad, sino que debe agregar valor articulando la arquitectura estratégica que conduce el proceso del construcción de nuevas competencias.

Una vez que la Gerencia General (con la ayuda de los gerentes de las Unidades de Negocio Estratégico) haya identificado una Competencia medular completamente implementada, debe pedir a las unidades de negocios que identifiquen  los proyectos y la gente que están más cercanamente conectados con ella. Los auditores de la empresa deben realizar una auditoría de la ubicación, del número, y de la calidad de la gente relacionada con la Competencia Medular. Los gestores de la Competencia Medular se deben reunir con frecuencia para compartir ideas.

¿Rigideces medulares?

Se debe tener cuidado que las Competencias Centrales no devengan en rigideces medulares. Una competencia corporativa es difícil de aprender, pero puede ser también difícil de desaprender. Las compañías que no han pasado esfuerzos para lograr una competencia medular, a menudo descuidan el cambio de las nuevas condiciones o demandas del mercado. Ellas se arriesgan a quedarse encerradas dentro de las elecciones que fueron hechas en el pasado.

Artículo electrónico: C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation -

Libro: Michael Goold, Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy -

Libro: C.K. Prahalad, Gary Hamel - Competing for the Future -

Foro - Competencias Centrales   Debates sobre Competencias Centrales. La Base de la Pirámide Oportunidad de Negocios en Paises de Menor Desarroloo Como dice C.K. Prahalad: ¿Qué estamos haciendo con respecto a las gentes más pobres del mundo? No será que la respuesta (...)           Why Protect Core Competence? Why should a firm ensure its core competence is hard to imitate? The whole market should be made aware about a firm's C (...)           CC as an Organisational Trait(s) Try to define your organisation's Core Competency and you find yourself with the same problem as trying to identify your (...)           Identifying a Core Competence How can a firm identify its CC? (...)           Core Competency versus Corporate Competency? Is there any difference between core competency and corporate competency? If yes, then please explain. (...)           Imitation of Core Competence How can a firm ensure that its core competence(s) are hard to imitate? (...)           The Virtual Company and Core Competences It's interesting to consider a when you are thinking about Core Competences: 1. The Virtual Company focuses as much as (...)           Utilizing a Core Competence Once an organization has defined its Core Competence, finding or creating new markets to leverage the CC becomes a cruci (...)           Always link Strategy to CC Core competencies are the activities in which any organization does exceedingly well and they are always built over time (...)           Core Competences and Porter's 5 Forces Core competencies are like one pole of a magnet, opposite poles always attract each other. The other pole is customer's (...)           Is CC REALLY Different from FF? The trouble with this article and concept is that it begins by suggesting that CC is opposite to Porter's FF approach in (...)           Leadership & Core Competence Resources that might be easily available will not enable a business to achieve a competitive advantage over rivals. If a (...)           Core Competency Should be Challenged A Core Competency should be difficult for competitors to imitate. But I would like to add that it should also be challen (...)           Integrating the Core Competence Having identified the core competence of the organisation, the real challenge - particularly in knowledge intensive orga (...)           Outside- in vs. Inside-out I think the debate on the wisdom of an "outside- in" vs. "inside-out" approache is misplaced. CC is clearly the latter b (...)           Core Competences Change due to ICT (In what way) Did core competences change after the ICT evolution? (...)           Defining New Services / Capabilities How can we come up with ideas to develop new services, based on current internal strength of existing services and capab (...)           People are our Greatest Asset How practical are Prahalad and Hamel (1990) when they suggest that the general managerial epithet, “people are our great (...)           Examples of Core Competences Here are few examples of Core Competencies you frequently see in literature on CCs: Apple: user-friendly design of elec (...)           Is There Any Difference Between a Competence and a Competency? Is there any difference between an organizational / strategic competence and a competency? In other words are competence (...)           Collaboration and CC How can a firm avoid that its core competence(s) are threatened when it is collaborating with other firms such as in dem (...)           The Role of AI in Core Competence Do you think Artificial Intelligence (big data, self-learning software, digital networks, algorithms) can be a core comp (...)

Compare Competencias Centrales, con:   Visión de la Empresa Basada en Recursos  |  Estrategia Océano Azul  |  Outsourcing (Tercerización)  |  Modelo Delta  |  Integración Vertical  |  Porter  |  Tipos Estratégicos  |  Ventajas del Padrinazgo Empresarial  |  Cuatro Trayectorias de Cambio de la Industria  |  Olvidar, Tomar Prestado y Aprender  |  Estilos de Padrinazgo Empresarial  |  Curva de Experiencia  |  Matriz BCG  |  Fases del Crecimiento  |  Capacidades Distintivas  |  Configuraciones Organizacionales  |  Centralización y Descentralización  |  Adquisición de la Empresa por sus Propios Directivos o Gestores  |  Alcances sobre Integración de Adquisiciones  |  Co-Creación  |  Intención Estratégica

Vuelva a matriz general de categorías: Cambio y Organización  |  Recursos Humanos  |  Conocimiento e Intangibles  |  Marketing  |  Estrategía

Más Métodos, Modelos y Teoría de la Administración