Vergessen Leihen Lernen
(Govindarajan Trimble)

Wissenszentrum

Was ist das Forget, Borrow und Learn Rahmenwerk? Beschreibung

Große Innovationen innerhalb der Grenzen eines großen Unternehmens zu schaffen ist eine der komplexesten und wichtigsten Herausforderungen für das Management. Ein neues Geschäft (NewCo) mit hohem Wachstumspotential koexistiert selten harmonisch mit etablierten Unternehmenseinheiten (CoreCo). Häufig sehen sich Innovationsmanagern beträchtlichem Gegenwind gegenüber, wenn sie strategische Experimente aus dem Brutkasten heraus in die Anwendung verschieben. Die Forget, Borrow und Learn Herausforderungen von Vijay Govindarajan und von Chris Trimble sind im Umgang mit diesem Gegenwind nützlich. Das Rahmenwerk wurde zuerst im Artikel „Building Breakthrough Business Within Established Organizations“ in der HBR von Mai 2005 erwähnt. Wenn das Modell von Govindarajan und von Trimble gut angewendet wird, kann das Hauptgewicht in der Innovation auf organisatorische Exzellenz verschoben werden. Auf diese Art wird die Organisation von der hervorragenden Führung weniger abhängig.

Entsprechend Govindarajan und Trimble muss NewCo einiges von dem vergessen, was CoreCo erfolgreich gemacht hat, da NewCo und CoreCo elementare Unterschiede besitzen. Ausserdem muss NewCo sich einige der Vermögenswerte von CoreCo leihen. Dieses ist der größte Vorteil, den NewCo gegenüber unabhängigen Konkurrenten hat. Schließlich muss NewCo vorbereitet werden, einige Sachen von Anfang an zu lernen.
 

Es ist wichtig, zu beachten, dass die drei Herausforderungen komplex sind.

• Sie sind während NewCo's gesamter Lebensdauer anwesend.
• Sie sind alle gleichzeitig anwesend.
• Sie sind in Verbindung stehend.
• Sie können uneins sein.
• Sie müssen ausgeglichen werden.

Ursprung der Forget, Borrow und Learn Theorie. Geschichte

Der HBR Artikel durch Professor Govindarajan und Professor Trimble wurde von ihrem bevorstehenden Buch „Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution“ adaptiert.

Gebrauch der Forget, Borrow und Learn Methode. Anwendungen

• Anleitung darüber, wie strategische Innovation innerhalb großer Unternehmen organisiert werden sollte.
• Abnehmende Abhängigkeit von Führungsfähigkeiten in den Innovationsprozessen.

Grundregeln des Vergessen Leihen Lernen-Rahmenwerkes. Elemente

1. Wie vergisst man?
   • Seien Sie nicht isoliert (Insel). Stellen Sie Außenstehende für die Schlüssel-Managementrollen für NewCo ein und ziehen Sie einen Außenstehenden für die Geschäftsleitung in Betracht. Außenstehende fordern institutionelle Erinnerungen heraus und sind im Errichten neuer Kompetenzen instrumentell.
   • Weisen Sie nicht Status basierend auf Größe zu. NewCo sollte mindestens eine Ebene über CoreCo berichten, um den Druck auf NewCo für kurzfristige Resultate zu verringern und sicherzugehen, dass CoreCo keine Ressourcen hortet.
   • Ordnen Sie die beweglichen Teile neu. NewCo sollte nachprüfen, wie große Unternehmensfunktionen wie Marketing und Produktentwicklung aufeinander einwirken. Gegründete Muster der Interaktion innerhalb CoreCo sind normalerweise mit dem neuen Geschäftsmodell inkompatibel.
   • Errichten Sie ein neues Armaturenbrett. Die Firma sollte nicht NewCo's Leistung auf CoreCo's Maßen gründen. Das Tun dieses verstärkt CoreCo's Formel für Erfolg, nicht aber NewCo's.
   • Trauen Sie sich, komplexe Entscheidungen zu treffen. Die Firma sollte die Leistung der Leiter von NewCo nicht zu stark gegen Pläne beurteilen.
   • Fördern Sie neues Denken über Erfolg. NewCo's Leiter sollte einen einzigartigen Glaubenssatz über Aktivitäten schaffen, die Erfolg verursachen werden. Und er sollte diesen Glaubenssatz regelmäßig verstärken. CoreCo's Glauben können möglicherweise nicht in NewCo's Umgebung zutreffen.
2. Wie leiht man?
   • Gleichen Sie das Yin des Vergessens mit dem Yang des Borgens aus. Stellen Sie nur Verbindungen her, um NewCo einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu verleihen. Vermeiden Sie Verbindungen, in denen Konflikte ernst sind. Vermeiden Sie Verbindungen zu IT oder Human Resources Abteilungen.
   • Finden Sie Gemeinsamkeit. Verstärken Sie die Werte, die NewCo und CoreCo teilen. In den meisten Fällen wird CoreCo einige Werte haben, die mit NewCo's Geschäftsmodell inkonsistent sind. Jedoch kann das Senior Management Team immer noch Zusammenarbeit erleichtern, indem es eine „Metakultur“ schafft, die aus allgemeineren Werten besteht.
   • Geben Sie Acht, um was Sie bitten. Um Zusammenarbeit zu fördern, prüfen Sie einzelne Ziele nach. Bewerten und belohnen Sie die Manager der CoreCo, zum Teil, entsprechend ihrer Bereitwilligkeit mit NewCo zusammenzuarbeiten. Vermeiden Sie starke Anreize, die ausschließlich an CoreCo's kurzfristige Leistung geknüpft sind.
   • Kooptieren Sie CoreCo. Um Widerstand von CoreCo's Generaldirektor zu beseitigen, machen Sie das Borgen so schmerzlos, wie möglich, damit er sich ausschließlich auf CoreCo konzentrieren kann. Ergänzen Sie CoreCo's Betriebsmittel, wenn NewCo viel ausleiht. Setzen Sie Transferpreise fest, die hoch genug sind, um sicherzustellen, dass CoreCo es als eine Priorität ansehen wird, NewCo zu helfen, aber nicht zu hoch, so dass NewCo nicht realistisch Profitabilität erzielen kann. NewCo's Profitabilität ist ein leistungsfähiges Symbol. CoreCo wird immer enthusiastischer sein NewCo zu helfen, wenn Beweise existieren, dass NewCo erfolgreich ist.
   • Seien Sie auf Probleme aufmerksam. Beauftragen Sie einen Senior Executive, um Spannungen zwischen NewCo und CoreCo zu antizipieren und um einzugreifen, wenn diese Spannungen destruktiv werden. Der Senior Executive muss bereit sein, viel Zeit und Energie aufzuwenden und muss einflussreich und respektiert innerhalb des Unternehmens sein. Er muss kontinuierlich den Grund für die Unterschiede zwischen NewCo und CoreCo erklären.
3. Wie lernt man?
   • Versuchen Sie nicht, Öl mit Wasser zu mischen. Halten Sie separate Treffen für das Auswerten der Geschäftsergebnisse von NewCo und von CoreCo ab. Diese Treffen müssen sehr unterschiedlich gehandhabt werden, und sie zu kombinieren kann unpraktisch sein, wenn nicht sogar destruktiv.
   • Schützen Sie Vorhersagen. Stellen Sie sicher, dass die Führungskräfte, die in NewCo's Planungsprozess einbezogen werden, den Wert des Verbesserns von Vorhersagen verstehen und berücksichtigen, wie dieser Lernprozess sich verirren kann, wenn Vorhersagen ignoriert, manipuliert oder rigide werden.
   • Vermeiden Sie, defensiv zu sein. Bewerten Sie den Leiter der NewCo nicht auf Resultaten, sonder auf seiner Fähigkeit zu lernen und gute Entscheidungen zu treffen. Obwohl Verantwortlichkeit für Pläne eine wirkungsvolle Praxis in reifen Geschäften ist, kann dieses in neuen Geschäften mit hohem Potential lähmend wirken. Wenn NewCo's Leiter rechenschaftspflichtig für den Unternehmensplan ist, wird er in die Defensive gehen, sobald Ziele verfehlt werden. Ein in hohem Grade wahrscheinliches Resultat in irgendeinem strategischen Experiment. Es wird für ihn schwierig werden, offen und ehrlich zu sein. Er könnte sogar Informationen verbergen und möglicherweise sogar das Senior Management Team komplett vom Lernprozess ausschliessen.
   • Leisten Sie weniger, schneller. Vereinfachen Sie die Pläne. Aber planen Sie häufiger. Jeder Zyklus durch den Planungsprozess schafft eine Möglichkeit zu lernen, folglich führt häufigere Planung zu einer Zunahme in der Geschwindigkeit des Lernens. Um eine höhere Frequenz praktikabel zu machen, müssen Pläne vereinfacht werden. Ausführliche Pläne (heruntergebrochen durch Region, Produktlinie, Absatzweg, und so weiter) sind für reife Geschäfte nützlich, aber NewCo sollte sich auf das Lösen von kritischen Unbekannten konzentrieren, das auf einem aggregierteren Niveau erreicht werden kann.
   • Analysieren Sie aus einem neuen Blickwinkel. Vergleichen Sie die vorausgesagten und tatsächlichen Tendenzen. Weil strategische Experimente dynamisch sind, ist die Geschwindigkeit der Änderungen häufig eine wertvollere Information als gegenwärtige Resultate.
   • Sie sollten messen, was Sie nicht wissen. Identifizieren Sie Maße, die am nützlichsten sind, wenn man kritische Unbekannte löst. Dieses sind normalerweise nicht finanzielle Maße und sind selten die am strengsten überwachten Maße bei der CoreCo.

Stärken der Forget, Borrow und Learn Methode. Nutzen

• Das Rahmenwerk stellt Rat für eine sehr schwierige und wichtige Herausforderung innerhalb der großen Unternehmen zur Verfügung.
• Es hilft Innovation in Organisationen, was in der Stimulierung der Wirtschaft resultieren wird.
• Es stellt Anleitung zur Verfügung, wie strategische Innovation innerhalb der großen Unternehmen organisiert werden sollte.
• Das Rahmenwerk verringert Widerstand in den Organisationen.
• Es hilft, die Abhängigkeit auf Führungsfähigkeiten in den Innovationsprozessen zu verringern. Es gibt einen Mangel an solchen Fähigkeiten.

Einschränkungen der Forget, Borrow und Learn Theorie. Nachteile

• Selbst wenn dieses Rahmenwerk vollständig benutzt wird, wird das Problem, für das es entworfen wurde, wahrscheinlich weiterhin bestehen.
• Das Rahmenwerk hilft das Bedürfnis für starke Führung in der Innovation zu verringern, aber nicht zu beenden.
• Die drei Herausforderungen sind manchmal uneins, werden sie zusammengehangen und sie müssen ausgeglichen sein.

Annahmen des Forget, Borrow und Learn Rahmenwerkes. Bedingungen

• Strategische Experimente stellen die Kategorie der Innovation mit höchster Gefahr und mit höchstem Ertrag dar und erfordern einen einzigartigen Verwaltungsansatz.
• Ein neues Geschäft mit hohem Wachstumspotential koexistiert selten harmonisch mit etablierten Unternehmenseinheiten.
• Durch das Verbessern der Fähigkeiten der Organisation, die den Innovationsleiter umgibt, kann seine Arbeit einfacher gemacht werden.

Buch: Govindarajan, Trimble - Ten Rules for Strategic Innovators - from Idea to Execution

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