Reingeniería
(BPR)

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El método del Reingeniería del Proceso de Negocio (BPR) es descrito por Hammer y Champy como “la reconsideración fundamental y el reajuste radical de procesos de organización, para lograr la mejoría drástica del desempeño actual en costo, servicios y velocidad”.

En lugar de organizar una empresa en especialidades funcionales (como producción, contabilidad, comercialización, etc.) y observar las tareas que cada proceso realiza, Hammer y Champy recomiendan que debemos observar procesos completos. Desde la adquisición de los materiales, pasando por la producción, la comercialización y la distribución. Uno debe reconstruir la firma en una serie de procesos.
 

La creación del valor para el cliente es el factor principal para el BPR y las tecnologías de la información a menudo desempeñan un rol importante para lograrlo. Compare con: Marketing Relacional

Michael Hammer y James Champy

Los autores principales de la reingenieria son Michael Hammer y James Champy. En una serie de los libros incluyendo Reengineering the Corporation, de Reengineering Management, y La Agenda, discuten que se desperdicia demasiado tiempo, pasando procesos de un departamento a otro. Ellos demandan que es de lejos más eficiente designar un equipo que realice todas las tareas de un proceso.

Un acercamiento de cinco pasos a  la Reingeniería de Procesos

Davenport (1992) prescribe un acercamiento de cinco pasos al modelo de Reingeniería de Procesos:

1. Desarrolle la visión del negocio y los objetivos de proceso: El método del BPR es conducido por una visión de negocio que implica objetivos de negocio específicos, tales como reducción de costos, reducción de tiempos, mejoramiento de la calidad final.
2. Identifique los procesos del negocio que se reajustarán: la mayoría de las firmas utilizan el acercamiento “de alto impacto” que se centra en los procesos más importantes o los que están en más conflicto con la visión del negocio. Un pequeño número de firmas utilizan el “acercamiento exhaustivo”; éste identifica todos los procesos de la organización y después los prioriza de acuerdo al orden de urgencia del reajuste.
3. Entienda y mida los procesos existentes: para evitar la repetición de viejos errores y proporcionar una línea base para las mejorías futuras. Compare con: Gerencia Científica
4. Identifiqúe el soporte de IT(Tecnologías de la Información) necesario: el reconocimiento de las capacidades de las IT puede y debe influenciar el BPR.
5. Diseñe y construya un prototipo del proceso nuevo: el diseño actual no debe verse como el final del proceso de BPR. Más bien, debe ser visto como un prototipo, con sucesivas iteraciones. La metáfora del prototipo alinea la propuesta de la Reingeniería de Procesos con la entrega rápida de resultados, y con la participación y satisfacción de los clientes.

Como un 6to paso adicional del método del BPR, usted puede encontrar a veces: Adaptar la estructura de organización, y el modelo del gobierno, con el proceso primario rediseñado.

Condiciones económicas genéricas que influencian si el BPR es recomendable

Aunque es difícil dar el consejo genérico sobre esto, algunos factores que se puedan considerar son:

• ¿La competencia supera sin problemas a la compañía? Compare con: Turnaround de una Empresa
• ¿Hay muchos conflictos en la organización?
• ¿Hay una extremada alta frecuencia de reuniones?
• ¿Hay un uso excesivo de la comunicación no estructurada? (notas, email, etc)
• ¿Es posible considerar un acercamiento más contínuo de mejorías graduales, e incrementales? (véase: Kaizen).

Críticos del acercamiento del BPR

Reingeniería ha ganado una mala reputación porque tales proyectos han dado lugar a menudo a despidos masivos. A pesar del escándalo que rodeó el lanzamiento de la Reingeniería de Procesos, parcialmente debido al hecho que los autores de "Reengineering the Corporation" hayan compraron cantidades enormes de sus propio libro con la finalidad de alcanzar la parte superior del ranking de bestsellers, el método no ha logrado vivido enteramente todas sus expectativas. Las razones principales parecen ser las siguientes:

• El BPR asume que el factor que limita el desempeño de la organización es la ineficacia de sus procesos. Esto puede o no, ser siempre verdad. El BPR tampoco ofrece ninguna prueba para validar esta asunción.
• El BPR asume la necesidad de comenzar el proceso de la mejoramiento del desempeño con una “pizarra limpia”, es decir desatiende totalmente el status quo.
• El BPR no proporciona una manera eficaz de centrarse los esfuerzos de la mejoría en los apremios de la organización. (Según lo hecho por Goldratt en el Teoría Restrictiva).
• A veces, o quizá absolutamente a menudo, un cambio gradual e incremental (tal como el Kaizen) puede ser un mejor acercamiento.
• El BPR es culturalmente es negativamente visto como la manera de pensar de EE.UU.. (véase: Dimensiones Culturales)

BPR comparado a Kaizen

Cuando se compara el Kaizen con el método del BPR es claro que la filosofía Kaizen está más dirigida al hombre, es más fácil poner en ejecución, pero requiere una disciplina de largo plazo, y proporciona solamente una velocidad pequeña de cambio. El acercamiento de la Reingeniería del Procesos, por otra parte, es más dura, orientada a la tecnología, y permite el cambio radical, pero requiere habilidades considerables de gestión del cambio.

Libro: Hammer and Champy - Reengineering the Corporation

Libro: Davenport - Process Innovation

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