Gerencia Estratégica del Riesgo
(Slywotzky Drzik)

Centro de Conocimiento

¿Qué es la Gerencia Estratégica del Riesgo? Explicación

Aunque Adrian J. Slywotzky y Juan Drzik de Mercer no concibieron la Gerencia Estratégica del Riesgo (SRM por sus siglas en inglés), ellos merecen el crédito por su excelente descripción de la misma en un artículo en la revisión en The Harvarda Business Review de abril del 2005. La SRM es una técnica que se puede utilizar para idear y desplegar un acercamiento sistemático para manejar el riesgo estratégico, el arsenal de acontecimientos y tendencias externas que pueden devastar la trayectoria de crecimiento de una compañía y la generación de valor del accionista.

Los autores distinguen 7 clases de riesgo estratégico, con sus respectivas subcategorías. (algunas medidas típicas se resaltarán en itálico):

1. Industria
   • Exprimir el margen - cambiar el ratio de competitividad / colaboración
   • Costos de captar fondos para Investigación y Desarrollo / Gastos de capital
   • Capacidad instalada excesiva
   • Acomodación
   • Desregulación
   • Incremento de poder de los proveedores
   • Extrema volatilidad del ciclo del negocio
2. Tecnología
   • Cambio en la tecnología - apuesta doble
   • Expiración de la expiración
   • El proceso se vuelve obsoleto
3. Marca
   • Erosión - redefina el alcance de la inversión en la marca, reasignacion de su inversión en la marca
   • Colapso
4. Competidor
   • Emergen rivales globales
   • Participación de mercado gainer gradual
   • Competido único en su clase - crea un nuevo, sin traslapar con el diseño del negocio
5. Cliente
   • Cambio de las prioridades del cliente - crear y analizar la información propietaria, dirija experimentos rápidos y baratos de mercado
   • Aumentonergía del poder de los clientes
   • Excesiva confianza en pocos clientes
6. Proyecto - secuenciamiento inteligente, desarrollo de excesivas opciones , empleao de método escalonado
   • Fallas del R&D (I&D)
   • Fallas en las TI
   • Fallas en el desarrollo del negocio
   • Fallas en la fusión o adquisición
7. Estancamiento
   • Volumen estable o decendente - genera “innovación de la demanda”
   • Volumen creciente, precio bajando
   • Débil secuencia de procesos

Nota: Ciertos riesgos financieros, operacionales, y peligrosos pueden potencialmente también tener una significación estratégica.

Origen de la Gerencia Estratégica del Riesgo. Historia

El primer concepto que podríamos encontrar del término “Gerencia Estratégica del Riesgo” está en un documento llamado “un marco para la gestión de riesgo integrado en el negocio internacional”, por: Miller, Kent D., Journal of International Business Studies, 00472506, 1992, vol. 23, tema 2.

Miller describe cinco respuestas "genéricas" a las incertidumbres estratégicas ambientales, siendo evitamiento, control, cooperación, imitación, y flexibilidad:

1. El evitamiento de la incertidumbre ocurre cuando la gerencia considera inaceptable el riesgo asociado a las operaciones de un producto dado o de un mercado geográfico. Para una empresa ya activa en un mercado altamente incierto, el evitamiento implica el salir, vía la desinversión en los activos especializados para la atención de ese mercado. Para las firmas que todavía no participan en un mercado, el evitamiento de la incertidumbre implica el aplazamiento de la entrada a dicho mercado hasta que las incertidumbres de la industria disminuyan a niveles aceptables.
2. Las firmas pueden intentar controlar contingencias ambientales importantes para reducir incertidumbres. Los gerentes están aquí predispuestos a intentar controlar variables inciertas en lugar de actuar de forma pasiva ante las incertidumbres como si fueran límites dentro de los cuales deben operar. Los ejemplos de estrategias de control incluyen:
   • Aividades políticas (e.g., cabildeo para o contra leyes, regulaciones, o restricciones comerciales),
   • Gnar poder en el mercado, y
   • Realizar movimientos estratégicos que obliguen a los competidores hacia patrones de comportamiento más fiables (y más ventajosos).
3. Las respuestas cooperativas son diferentes de las respuestas de control, porque implican acuerdos multilateral, más bien que de control unilateral, como medio para lograr la reducción de la incertidumbre. La gerencia de la incertidumbre a través de la coordinación está dando como resultado la creciente interdependencia de comportamientos y en una reducción en la autonomía de las organizaciones que coordinan. Las estrategias cooperativas para reducir incertidumbre incluyen:
   • Acuerdos contractuales a largo plazo con los proveedores o los compradores,
   • Limitaciones voluntarias a la competencia,
   • Alianzas o proyectos de riesgo compartido,
   • Acuerdos de franquicias,
   • Acuerdos de licencia uso de determinada tecnología, y
   • Participación en consorcios.
4. Las firmas pueden recurrir a la imitación de las estrategias de las organizaciones rivales para hacer frente a incertidumbre. Este comportamiento puede dar lugar a la coordinación entre rivales de la industria. Pero la base de esta coordinación es claramente distinta de las estrategias de control o de cooperación. En este caso, no se utiliza ningún control o mecanismo directo de cooperación. En lugar de ello, un líder de la industria puede predecir la respuesta de sus rivales porque sus respuestas son simplemente imitaciones retrasadas de sus propios movimientos estratégicos. Las estrategias de imitación (“seguir el comportamiento del líder”) implica definir la politica de precios y las estrategias de producto que sigue el líder de la industria.
   La imitación de productos y procesos tecnológicos pueden ser una estrategia viable de bajo costo en algunas industrias [Mansfield, Schwartz y Wagner 1981]. Pero la incertidumbre sobre la tecnología interna de las firmas competidoras puede imposibilitar tal estrategia [Lippman y Rumelt 1982].
5. Una quinta categoría genérica de respuesta estratégica ante la incertidumbres del entorno implica movimientos administrativos para aumentar la flexibilidad de la organización. A diferencia de las estrategias de control y de cooperación que procuran aumentar la previsibilidad de las contingencias ambientales importantes, las respuestas de flexibilidad aumentan la sensibilidad interna. La previsibilidad de los factores externos se deja sin cambios. El ejemplo más extensamente citado en la literatura sobre la flexibilidad de la estrategia es la diversificación de productos o geográfica del mercado. La diversificación reduce el riesgo de la compañía con la participación en varias líneas de productos y/o mercados geográficos con rentabilidades que se correlacionan casi perfectamente.

Uso de lA Gerencia Estratégica del Riesgo. Aplicaciones

• Planeamiento estratégico
• Mitigación y prevención del riesgo
• Gestión de Crisis
• Asignación de capital
• Estructura de capital

Pasos en el proceso de la Gerencia Estratégica del Riesgo

1. Identifique y determine los riesgos (gravedad, probabilidad, sincronización, posibilidad de ocurrencia).
2. Mapear los riesgos (cree un mapa estratégico de riesgos).
3. Cuantifique los riesgos (en una medida monetaria - por ejemplo, capital económico en riesgo, valor comercial del riesgo).
4. Identifique las consecuencias positivas potenciales del riesgos (si la compañía convierte el riesgo en una oportunidad).
5. Desarrolle los planes de acción de mitigación del riesgo (por los equipos de riesgo).
6. Ajuste las decisiones de capital (asignación y estructura de capital de capital).

Fortalezas de la Gerencia Estratégica del Riesgo. Beneficios

• La preparación para un riesgo importante permite la mitigación de ese riesgo y da sentido a proteger la estabilidad de la compañía.
• Si usted se prepara mejor para los riesgos que sus competidores, que pueden estar manejando los riesgos de la manera “antigua”, usted tiene una fuente de Ventaja Competitiva.
• Herramienta para pensar sistemáticamente sobre el futuro e identificar oportunidades.
• Usted puede convertir las amenazas estratégicas en oportunidades de crecimiento. Movimiento de la defensa a la ofensiva.
• Los beneficios del SRM compensan probablemente los de otras formas menos estratégicas de Gestión del riesgo.
• Evitando los riesgos de insolvencia o la volatilidad de las ganancias.
• Si usted puede reducir su volatilidad del GAAP/IAS, esto puede significar que usted tendrá una mejor percepción dentro de la comunidad de analistas.
• Usted puede utilizar mejor su capital y reducir sus costos.
• Organiza los sistemas y los procesos que aumentan el Retorno ajustado por riesgo, sobre el capital de la empresa.
• Proteja de la empresa la reputación.
• Ayuda a las compañías a apartar potenciales adicionales iniciativas reguladoras y legislativas dirigidas a definir cómo deben ellas gestionar sus negocios.
• Ayuda a los ejecutivos de la corporación a defenderse contra los pleitos legales que ya anteriormente se han registrado contra ejecutivos en casos como Enron, de Tyco y del Worldcom.

Limitaciones de la Gerencia Estratégica del Riesgo. Desventajas

• Los riesgos estratégicos son apenas uno de las cuatro categorías de riesgos (otros son: financiero, contingencias peligrosas, y riesgo operacional).
• Ciertos riesgos pueden ocurrir y causar daño irremediable a pesar de la anticipación y la preparación (“actos de Dios”).
• Ninguna compañía puede anticipar todos los acontecimientos de riesgo.
• El SRM no es un ejercicio de la caja fija: hay costos y esfuerzos substanciales implicados al SRM.
• El tema de mayor importancia potencial para lograr progresos en lo que respecta al SRM es, a la luz de Sarbanes-Oxley y otros desarrollos post-Enron, que las compañías puedan ver el SRM no simplemente como otra regulación que se les impone, sino más bien como un “principio de base”, si es así y se sigue con entusiasmo, tiene el potencial de proporcionar una Ventaja Competitiva global y realzar el valor del accionista.

Supuestos de la Gerencia Estratégica del Riesgo. Condiciones

• Es posible prepararse para los riesgos futuros importantes.
• La preparación es útil.
• Es posible convertir riesgos en oportunidades.

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