Strategic Risk Management
(Slywotzky Drzik)

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Resumo

Que é Strategic Risk Management? Descrição

Embora Adrian J. Slywotzky e John Drzik de Mercer não conceive a terminologia Strategic Risk Management (SRM), merecem o crédito para sua descrição excelente dela em um artigo em Harvard Business Review de abril 2005. SRM é uma técnica que possa ser usada planejando e desdobrando um abordagem sistemático para controlar o risco estratégico, a disposição de eventos externos e as tendências que podem devastate o trajectory do crescimento de uma companhia e o valor do accionista.


Os autores distinguem 7 classes do risco estratégico, com subcategories subjacentes. (algumas contramedidas típicas no itálico):

  1. Indústria
    • Aperto da margem - desloque o ratio competir/colaboração
    • Custos do R&D levantando-se/despesa em investimento
    • Overcapacity
    • Commoditization
    • Deregulation
    • Poder aumentado entre fornecedores
    • Volatilidade extrema do negócio-ciclo
  2. Tecnologia
    • Desloque na tecnologia - aposta do dobro
    • Patenteie a expiração
    • O processo torna-se obsoleto
  3. Tipo
    • Erosão - redefina o espaço do investimento do tipo, reallocate seu investimento do tipo
    • Colapso
  4. Concorrente
    • Rivais globais emergentes
    • Gainer gradual da mercado-parte
    • concorrente Um--um-amável - criar um projeto novo, non sobrepondo do negócio
  5. Cliente
    • Deslocamento da prioridade do cliente - criar e analise a informação proprietária, a conduta rapidamente e experiências baratas do mercado
    • Poder crescente do cliente
    • Sobre-reliance em alguns clientes
  6. Projeto - arranjar em seqüência esperto, opções adicionais tornando-se, empregando o método da pis-pedra
    • Falha do R&D
    • ELE falha
    • Falha do desenvolvimento de negócio
    • Falha do Merger ou da aquisição
  7. Stagnation
    • Volume liso ou declinando - gere da “a inovação demanda”
    • Volume acima, preço para baixo
    • Encanamento fraco

Nota: Determinados riscos financeiros, operacionais, e perigosos podem potencial também ser do significado estratégico.


Origem de Strategic Risk Management. História

A primeira noção que nós poderíamos encontrar do termo “Strategic Risk Management” está em um papel chame “A framework for integrated risk management in international business”, perto: Miller, Kent D., Journal of International Business Studies, 00472506, 1992, Vol. 23, edição 2.


Miller descreve cinco “” respostas genéricos às incertezas ambientais estratégicas, sendo vacância, controle, cooperação, imitation, e flexibilidade:

  1. A vacância da incerteza ocorre quando a gerência considera o risco associado com se operar em um produto dado ou em um mercado geográfico a ser inaceitável. Para uma empresa já ativa em um mercado altamente incerto, a vacância da incerteza envolve retirar, com divesting os recursos especializados cometidos a servir ao mercado. Para as empresa que participam não ainda em um mercado, a vacância da incerteza implica o postponement da entrada do mercado até que as incertezas da indústria diminuam aos níveis aceitáveis.
  2. As empresa podem procurar controlar contingências ambientais importantes para reduzir incertezas. As gerente são aqui predisposed a tentar controlar variáveis incertas melhor que tratam passiva as incertezas como os confinamentes dentro de que devem se operar. Os exemplos de estratégias do controle incluem:
    • atividades políticas (por exemplo, lobbying para ou de encontro às leis, aos regulamentos, ou aos restraints de comércio),
    • ganhando o poder do mercado, e
    • movimentos estratégicos empreendendo que ameaçam concorrentes em testes padrões do comportamento mais predictable (e mais vantajoso).
  3. As respostas cooperativas são diferentes das respostas do controle, porque envolvem acordos multilateral, melhor que do controle unilateral, como os meios para conseguir a redução da incerteza. A gerência da incerteza com a coordenação está tendo por resultado a interdependência behavioral aumentada e em uma redução na autonomia das organizações coordinating. As estratégias cooperativas para reduzir a incerteza incluem:
    • acordos contractual a longo prazo com fornecedores ou compradores,
    • restraint de competição voluntário,
    • alliances ou riscos comuns,
    • acordos do franchising,
    • acordos licenciando da tecnologia, e
    • participação nos consortia.
  4. As empresa podem recorrer ao imitation de estratégias das organizações rivais para lidar com a incerteza. Este comportamento pode resultar na coordenação entre rivais da indústria. Mas a base desta coordenação é claramente distinta daquela sob estratégias do controle ou da cooperação. Neste caso, nenhum mecanismo direto do controle ou do cooperative é usado. Rather, um líder de indústria pode predizer a resposta dos rivais porque suas respostas são meramente imitations retardados de seus próprios movimentos estratégicos. As estratégias Imitation (“sig--líder-comportamento”) envolvem fixar o preço e estratégias do produto que seguem aquelas de um líder de indústria.
    O Imitation do produto e as tecnologias process podem ser uma estratégia low-cost viable em algumas indústrias [Mansfield, Schwartz & Wagner 1981]. Mas a incerteza sobre a tecnologia subjacente de empresa competindo pode impossibilitar tal estratégia [Lippman & Rumelt 1982].
  5. Uma quinta categoria geral de respostas estratégicas às incertezas ambientais envolve movimentos managerial aumentar a flexibilidade organizational. Ao contrário das estratégias do controle e da cooperação que tentam aumentar o predictability de contingências ambientais importantes, as respostas da flexibilidade aumentam o responsiveness interno. O predictability de fatores externos é deixado inalterado. O exemplo o mais extensamente cited da flexibilidade na literatura da estratégia é produto ou diversificação geográfica do mercado. Diversification reduz o risco da companhia com a participação em várias linhas de produto e/ou em mercados geográficos com resultados que são menos do que correlacionados perfeitamente.

Uso de Strategic Risk Management. Aplicações

Etapas no processo de Strategic Risk Management

  1. Identifique e avalie riscos (severidade, probabilidade, sincronismo, tempo excedente da probabilidade).
  2. Trace riscos (criar um mapa estratégico do risco).
  3. Quantify riscos (em uma moeda corrente comum da medida - isto é capital econômico em risco, valor de mercado em risco).
  4. Identifique conseqüências positivas potenciais dos riscos (se a companhia gira o risco em uma oportunidade).
  5. Desenvolva plantas de ação do mitigation do risco (por equipes do risco).
  6. Ajuste decisões de capital (alocamento e estrutura de capital de capital).

Forças de Strategic Risk Management. Benefícios

  • A preparação para um risco principal permite o mitigation desses risco e sentido dos makes proteger a estabilidade da companhia.
  • Se você se preparar mais melhor para riscos do que seus concorrentes, que controlam simplesmente riscos na maneira “velha”, você tem uma fonte das vantagem de o competidor.
  • Ferramenta para pensar sistematicamente sobre o futuro e identificar oportunidades.
  • Você pode girar ameaças estratégicas em oportunidades do crescimento. Mover-se da defesa na ofensa.
  • Provavelmente os benefícios de SRM compensam aqueles de outros, formulários mais menos estratégicos do risco controlando.
  • Evitando a volatilidade dos riscos ou do salário do insolvency.
  • Se você puder reduzir sua volatilidade de GAAP/IAS, esta pode significar que você terá uma posição melhor na comunidade do analista.
  • Você pode mais melhor utilizar o capital e reduzir seus custos.
  • Organize os sistemas e os processos que aumentam Risk-Adjusted Return on Capital da empresa.
  • Proteja a reputação corporativo.
  • Companhias das ajudas a afastar fora dos assaltos regulatory e legislativos adicionais em como funcionam seus negócios.
  • Ajuda a executivos corporativos defender-se de encontro aos lawsuits legais da sorte que foram arquivados de encontro aos executivos anteriores de Enron, de Tyco e de Worldcom.

Limitações de Strategic Risk Management. Desvantagens

  • Os riscos estratégicos são apenas uma de quatro categorias de riscos (outros são: financeiro, perigo, e risco operacional).
  • Determinados riscos podem ocorrer e causar os danos irreparable apesar da antecipação e da preparação (“atos do deus”).
  • Nenhuma companhia pode antecipar todos os eventos do risco.
  • SRM não é um exercício caixa-verificando: há uns custos substanciais e uns esforços envolvidos a SRM.
  • Uma edição potencial principal em realizar o progresso com consideração a SRM está aquela na luz de Sarbanes-Oxley e outros desenvolvimentos do borne-Enron, companhias podem provavelmente ver SRM como um simplesmente outro regulamento que estão sendo impostos nele melhor que “as réguas à terra novas” isso, se seguidos entusiàstica, têm o potencial fornecer vantagem de o competidor globais e realçar o valor do accionista.

Suposições de Strategic Risk Management. Circunstâncias

  • É possível preparar-se para riscos futuros principais.
  • Preparar-se é útil.
  • É possível girar riscos em oportunidades.

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