Gestion des Risques Stratégique
(Slywotzky Drzik)

Centre de Connaissances

Qu'est-ce que la Gestion des Risques Stratégiques ? Description

Bien que Adrian J. Slywotzky et John Drzik du cabinet de conseil Mercer n'aient pas créé la terminologie de Gestion des Risques Stratégique (GRS) ou Strategic Risk Management (SRM), ils méritent le crédit de l'excellente description qu'ils en ont faite dans un article paru dans la revue Américaine Harvard Business Review de avril 2005. Le GRS est une technique qui peut être utilisée pour concevoir et déployer une approche systématique pour la gestion stratégique des risques, la variété des événements externes et des tendances qui peuvent anéantir la trajectoire de l'entreprise et la valeur d'actionnaire.

Les auteurs distinguent 7 classes de Risques Stratégiques, avec des sous-catégories sous-jacentes. (quelques contre-mesures typiques sont en italique) :

1. Industrie
   • Compression de marge - déplacez le ratio concurrence / collaboration
   • Coûts croissants de R&D / dépenses d'investissement
   • Surcapacité
   • Banalisation
   • Déréglementation
   • Puissance accrue parmi les fournisseurs
   • Volatilité extrême du cycle d'activité
2. Technologie
   • Mutation technologique - double pari 
   • Expiration de brevet
   • Le Processus devient obsolète
3. Marque
   • Érosion - redéfinissez le périmètre de l'investissement de la marque, redistribuez votre investissement de marque
   • Effondrement
4. Concurrent
   • Rivaux globaux émergents
   • Gain progressif de part de marché
   • Une sorte de Concurrence - créez un nouveau, concept d'activité non-couvert
5. Client
   • Changement de priorité Client - créez et analysez l'information propriétaire , conduisez des expérimentations sur le marché, rapide et bon marché
   • Accroissement de la puissance du client
   • Sur confiance dans quelques clients
6. Projet - ordonnancement astucieux, développement d'options supplémentaires, utilisant la méthode des jalons d'étape
   • Echec de R&D
   • Echec des Technologies de l'Information (SI)
   • Echec du développement d'activité
   • Echec de fusion ou d'acquisition
7. Stagnation
   • Volume plat ou en baisse - générez l'« innovation de la demande »
   • Volume vers le haut, prix vers le bas
   • Canalisation faible

Note : Certains risques financier-, opérationnel-, et dangers imprévisibles (aléas) peuvent potentiellement également être d'importance stratégique.

Origine de la Gestion des Risques Stratégiques. Histoire

La première notion que nous puissions trouver du terme « Gestion des Risques Stratégique » est dans un papier appelé « A framework for integrated risk management in international business », par : Miller, Kent D., Journal of International Business Studies, 00472506, 1992, vol. 23, numéro 2.

Miller décrit cinq réponses "génériques" aux incertitudes environnementales stratégiques, action de contournement, contrôle, coopération, imitation, et flexibilité :

1. La suppression de l'incertitude se produit quand le management considère que le risque lié à un produit donné ou un marché géographique est inacceptable. Pour une société déjà active sur un marché hautement incertain, l'action de contournement d'incertitude implique de sortir, en privant les actifs spécialisés engagés à servir le marché. Pour des sociétés ne participant pas encore à un marché, l'action de contournement de l'incertitude implique l'ajournement de l'entrée sur le marché jusqu'à ce que les incertitudes de l'industrie diminuent à des niveaux acceptables.
2. Les sociétés peuvent chercher à maintenir sous contrôle les imprévus environnementaux importants pour réduire les incertitudes. Les dirigeants sont ici prédisposés à essayer de maintenir sous contrôle des variables incertaines plutôt que de traiter passivement les incertitudes comme des contraintes avec lesquelles ils doivent opérer. Les exemples des stratégies de contrôle incluent :
   • les activités politiques (par exemple, le lobbying pour ou contre des lois, des réglementations, ou des contraintes commerciales),
   • gagner de la puissance sur le marché, et
   • entreprendre des mouvements stratégiques qui menacent les concurrents avec des modèles de comportement plus prévisible (et plus avantageux).
3. Les réponses coopératives sont différentes des réponses de contrôle, parce qu'elles impliquent des conventions multilatérales, plutôt que du contrôle unilatéral, comme moyens de réaliser la réduction d'incertitude. La gestion d'incertitude par la coordination a pour résultat une interdépendance comportementale accrue et une réduction de l'autonomie des organisations qui coordonnent. Les stratégies coopératives pour réduire l'incertitude incluent :
   • conventions contractuelles à long terme avec des fournisseurs ou des acheteurs,
   • autolimitation de la concurrence,
   • alliances ou joint-venture,
   • conventions de franchise,
   • accords de licence de technologie, et
   • participation aux consortiums.
4. Les sociétés peuvent recourir à l'imitation des stratégies des organismes rivaux pour faire face à l'incertitude. Ce comportement peut avoir comme conséquence la coordination parmi les rivaux de l'industrie. Mais les bases de cette coordination sont clairement distinctes de celle sous des stratégies de contrôle ou de coopération. Dans ce cas-ci, aucun contrôle ou mécanisme direct de coopération n'est utilisé. Plutôt, un leader de l'industrie est capable de déduire la réponse des rivaux parce que leurs réponses sont simplement les imitations retardées de ses propres mouvements stratégiques. Les stratégies d'imitation (« suivre le comportement du leader ») impliquent des stratégies d prix et de produit qui suivent celles d'un leader de l'industrie.
   L'imitation de produit et des technologies de transformation peut être une stratégie peu coûteuse et viable dans quelques industries [Mansfield, Schwartz et Wagner 1981]. Mais l'incertitude au sujet de la technologie sous-jacente des sociétés en concurrence peut exclure une telle stratégie [Lippman et Rumelt 1982].
5. Une cinquième catégorie générale de réponses stratégiques aux incertitudes environnementales comporte des mouvements managériaux d'accroissement de la flexibilité de l'organisation. À la différence des stratégies de contrôle et de coopération qui essayent d'accroître la prévisibilité des imprévus environnementaux importants, les réponses de flexibilité accroissent la réponse interne. La prévisibilité des facteurs externes est laissée inchangée. L'exemple le plus largement cité de flexibilité dans la littérature de stratégie est la diversification produit ou géographique du marché. diversification réduit le risque d'entreprise par la participation à divers lignes de produits et / ou marchés géographiques avec les rentabilités qui sont moins parfaitement corrélés.

Utilisation de la Gestion des Risques Stratégiques. Applications

• Planification Stratégique
• Réduction et prévention de risque
• Gestion de crise
• Répartition de capital
• Capitaux permanents

Étapes dans le Processus de la Gestion des Risques Stratégiques

1. Identifiez et évaluez les risques (sévérité, probabilité, synchronisation, probabilité au cours du temps).
2. Tracez les risques (créez une carte stratégique des risques).
3. Mesurez les risques (avec un système de mesure commun - c.-à-d. risque sur capitaux économiques, risque sur cours en bourse).
4. Identifiez les conséquences positives potentielles des risques (si l'entreprise transforme le risque en opportunité).
5. Développez les plans d'action de réduction de risque (par des équipes de risque).
6. Ajustez les décisions sur le capital (répartition des capitaux et capitaux permanents).

Points forts de la Gestion des Risques Stratégiques. Avantages

• La préparation à un risque important permet la réduction de ce risque et a un sens de protéger la stabilité de l'entreprise.
• Si vous vous préparez mieux aux risques que vos concurrents, qui gèrent les risques simplement de la « vieille » manière, vous avez une source d'Avantage Concurrentiel.
• Outil pour penser systématiquement au futur et identifier des opportunités.
• Vous pouvez transformer des menaces stratégiques en opportunités de croissance. Se déplacer de la position défensive à la position offensive.
• Les bénéfices que l'on peut escompter des GRS sont probablement supérieurs à ceux d'autre formes moins stratégiques du risque de gestion.
• Éviter l'insolvabilité des risques ou la volatilité de résultat .
• Si vous pouvez réduire votre volatilité de GAAP/IAS, ceci peut signifier que vous aurez une meilleure tenue dans la communauté des analystes.
• Vous pouvez mieux utiliser les capitaux et réduire ses coûts.
• Organisez les systèmes et les processus qui accroissent le retour sur capital ajusté au risque de la société.
• Protégez la Réputation du Groupe.
• Aide les entreprises à se défendre outre des assauts de normalisation et législatifs additionnels sur la façon dont elles mènent leurs activités.
• Aide les cadres du groupe à se défendre contre les procès légaux qui ont été engagés contre d'anciens cadres de Enron, de Tyco et de Worldcom.

Limites de la Gestion des Risques Stratégiques. Inconvénients

• Les risques stratégiques sont juste une de quatre catégories des risques (les autres sont : financier, risques aléatoires, et risques opérationnels).
• Certains risques peuvent se produire et causer des dommages irréparables, en dépit d'anticipation et de préparation (« forces majeure »).
• Aucune entreprise ne peut prévoir tous les événements de risque.
• La GRS n'est pas un exercice de cases à cocher : il y a des coûts substantiels et des efforts impliqués à la GRS.
• Une question importante en accomplissant les améliorations quant à la GRS est que, à la lumière du Sarbanes-Oxley et d'autres développements post-Enron, les entreprises peuvent probablement regarder la GRS comme simplement une autre réglementation leur étant imposée plutôt que comme de nouvelles « règles de base », alors que si elles sont suivies avec enthousiasme, elles ont le potentiel de fournir un Avantage Concurrentiel global et d'augmenter la valeur d'actionnaire.

Suppositions de la Gestion des Risques Stratégiques. Conditions

• Il est possible de se préparer à de futurs risques principaux.
• La préparation est utile.
• Il est possible de transformer des risques en opportunités.

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