Gestione Strategica del Rischio
(Slywotzky Drzik)

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Riepilogo

Che cos'è la Gestione Strategica del Rischio? Descrizione

Anche se Adrian J. Slywotzky e John Drzik di Mercer non hanno concepito il termine Strategic Risk Management [Gestione Strategica del Rischio] (SRM), meritano un riconoscimento per la loro eccellente descrizione in un articolo della Harvard Business Review dell'aprile 2005. Lo SRM è una tecnica che può essere usata per inventare e applicare un metodo sistematico per gestire il rischio strategico, l'allineamento di eventi e tendenze esterne che potrebbero devastare la traiettoria di sviluppo dell'azienda e distruggere il valore dell'azionista.


Gli autori distinguono 7 Classi di Rischio Strategico, con delle sottocategorie principali. (alcune caratteristiche contromisure in corsivo):

  1. Settore
    • Compressione del Margine - spostare l'indice di competizione/collaborazione
    • Aumento dei costi di R & S/ spese per gli investimenti/
    • Sovracapacità
    • Commoditization
    • Deregolamentazione
    • Aumento del potere dei fornitori
    • Volatilità estrema del ciclo economico del business
  2. Tecnologia
    • Cambiamenti tecnologici - doppia scommessa 
    • Scadenza di brevetti
    • Il processo diventa obsoleto
  3. Brand
    • Erosione - ridefinire lo scopo dell'investimento nel brand, ridistribuire l'investimento nel brand
    • Crollo
  4. Concorrente
    • Comparsa di rivali globali
    • Vincitore graduale di quota di mercato
    • Concorrente unico nel suo genere - creare un nuovo business design non sovrapponibile
  5. Cliente
    • Cambiamento delle priorità del cliente - creare ed analizzare le informazioni riservate, fare test di mercato rapide e poco costosi
    • Aumento del potere del cliente
    • Fiducia extra ad alcuni clienti
  6. Progetto - ordinare astutamente, sviluppare varie opzioni , usare il metodo della pietra del guado
    • Fallimenti nella R & S
    • Fallimenti nell'IT
    • Fallimento nello sviluppo del business
    • Fallimento dell'aquisizione o della fusione
  7. Stagnazione
    • Volumi stagnanti o in declino - generare “l'innovazione della domanda„
    • Volume in aumento, prezzi in ribasso
    • Flussi deboli

Nota: Determinati rischi finanziari, operativi e fatali (di cattiva sorte) possono potenzialmente avere una certa rilevanza strategica.


Origine della Gestione Strategica del Rischio. Storia

La prima menzione che si trova sul termine “Strategic Risk Management„ è in una carta chiamata “A framework for integrated risk management in international business„, di: Miller, Kent D., Journal of International Business Studies, 00472506, 1992, Vol. 23, Issue 2.


Miller descrive cinque “generiche„ risposte alle incertezze ambientali strategiche, che sono annullamento, controllo, cooperazione, imitazione e flessibilità:

  1. Annullamento delle incertezze accade quando la gestione considera il rischio connesso ad operare in un dato prodotto o in un mercato geografico che è inaccettabile. Per un'azienda già attiva in un mercato altamente incerto, evitare l'incertezza comporta l'uscita dal mercato, disinvestendo asset specializzati impegnati a servire quel mercato. Per le aziende che non partecipano ancora ad un mercato, evitare l'incertezza implica il rinvio dell'entrata in quel mercato fino a che le incertezze del settore non diminuiscano a livelli accettabili.
  2. Le aziende possono cercare di controllare contingenze ambientali importanti per ridurre le incertezze. I manager hanno la funzione di cercare di controllare le variabili incerte piuttosto che trattare passivamente le incertezze come vincoli con cui bisogna lavorare. Esempi di strategie di controllo includono:
    • attività politiche (per esempio, incitare contro a favore di alcune leggi, regolamentazioni, o fermi commerciali),
    • guadagnare potere di mercato e
    • intraprendere mosse strategiche che impongono ai concorrenti di assumere modelli di comportamento più prevedibili (e quindi più convenienti).
  3. Le Risposte cooperative sono diverse dalle risposte di controllo, perché comportano accordi multilaterali, piuttosto che controllo unilaterale, come mezzo per realizzare la riduzione dell'incertezza. La gestione dell'incertezza attraverso la coordinazione causa un aumento dell'interdipendenza comportamentale ed una riduzione dell'autonomia delle organizzazioni coordinatrici. Le strategie cooperative per la riduzione dell'incertezza possono essere:
    • accordi contrattuali a lungo termine con i fornitori o i buyer,
    • limitazione volontaria della concorrenza,
    • alleanze o joint ventures,
    • accordi di franchising,
    • contratti per la licenza dei brevetti tecnologici e
    • partecipazione a consorzi.
  4. Le aziende possono ricorrere all'imitazione delle strategie delle organizzazioni rivali per fare fronte all'incertezza. Questo comportamento può provocare un aumento della coordinazione tra i rivali del settore. Ma la base di questa coordinazione è chiaramente distinta da quella delle strategie di cooperazione o di controllo. In questo caso, non è usato nessun controllo o meccanismo diretto di cooperazione. Piuttosto, un leader del settore può predire la risposta dei rivali perché le loro risposte sono soltanto imitazioni ritardate delle sue mosse strategiche. Le strategie d'imitazione (“comportamento volto a seguire il capo„) richiedono strategie di prezzo e di prodotto che seguono quelle di uno dei leader del settore.
    L'imitazione delle tecnologie di prodotto e di processo possono essere una strategia a basso costo fattibile in alcuni settori [Mansfield, Schwartz & Wagner 1981]. Ma l'incertezza sulla tecnologia di fondo delle aziende in competizione può precludere una tal strategia [Lippman & Rumelt 1982].
  5. Una quinta categoria generale di risposte strategiche alle incertezze ambientali richiede mosse manageriali per aumentare la flessibilità organizzativa. Diversa delle strategie di cooperazione e di controllo che tentano di aumentare la prevedibilità delle principali contingenze ambientali, le risposte di flessibilità aumentano la capacità di risposta internamente. La prevedibilità dei fattori esterni rimane invariata. L'esempio più citato di flessibilità, nella letteratura della strategia, è la diversificazione del prodotto o del mercato geografico. La diversificazione riduce il rischio dell'azienda attraverso la partecipazione a varie linee di prodotti e/o mercati geografici con ritorni che sono quasi perfettamente correlati.

Uso della Gestione Strategica del Rischio. Applicazioni

Fasi nel processo di Gestione Strategica del Rischio

  1. Identificare e valutare i rischi (severità, probabilità, tempistica, probabilità nel tempo).
  2. Tracciare i rischi (creare una mappa strategica del rischio).
  3. Misurare i rischi (in una valuta comune di misurazione - cioè capitale economico a rischio, valore del mercato a rischio).
  4. Identificare le conseguenze positive potenziali dei rischi (se l'azienda trasforma il rischio in opportunità).
  5. Sviluppare piani d'azione volti a mitigare il rischio (con i team di rischio).
  6. Rivedere le decisioni di capitale (ripartizione del capitale e struttura del capitale).

Punti di Forza della Gestione Strategica del Rischio. Benefici

  • La preparazione ad un rischio importante permette la mitigazione di quel rischio e proteggere la stabilità dell'azienda.
  • Se vi preparate contro i potenziali rischi meglio dei vostri concorrenti, di quelli che ad esempio gestiscono semplicemente i rischi “nel vecchio modo„, avrete una fonte di vantaggio competitivo.
  • Strumento per pensare sistematicamente al futuro ed alle opportunità da identificare.
  • Potete trasformare le minacce strategiche in opportunità di sviluppo. Spostandovi dalla difesa all'attacco.
  • Probabilmente i benefici dello SRM superano quelli delle altre forme di gestione del rischio meno strategiche.
  • Evita la volatilità dei rischi e l'insolvibilità dei guadagni.
  • Se potete ridurre la vostra volatilità del GAAP/IAS, significa che avrete un posto di riguardo nella Comunità degli analisti.
  • Potete utilizzare meglio il capitale e ridurne i costi.
  • Organizzare sistemi e processi che aumentano il Risk-Adjusted Return on Capital della azienda.
  • Proteggere la reputazione aziendale.
  • Aiuta le aziende a respingere gli assalti regolatori e legislativi supplementari sul modo di condurre i loro business.
  • Aiuta i quadri aziendali a difendersi da cause legali tipo quelle che sono state archiviate contro gli ex dirigenti di Enron, Tyco e WorldCom.

Limitazioni della Gestione Strategica del Rischio. Svantaggi

  • I rischi strategici sono una delle quattro categorie di rischi (gli altri sono: finanziario, sorte/fatalità e rischio operativo).
  • Determinati rischi possono accadere e causare danni irriparabili malgrado l'anticipazione e la preparazione (“Atti di Dio„).
  • Nessun'azienda può prevedere tutti gli eventi di rischio.
  • Lo SRM non è un'esercizio di controllo: ci sono notevoli costi e sforzi insiti nello SRM.
  • Una questione potenzialmente importante nell'implementare un sistema di SRM è quella del Sarbanes-Oxley e di altri sviluppi post-Enron, cioè che le aziende potrebbero vedere lo SRM semplicemente come un'altra regolamentazione da imporsi piuttosto che nuovi “principi di base„ che, se seguiti con entusiasmo, hanno il potenziale di fornire un vantaggio competitivo globale ed aumentare il valore per gli azionisti.

Presupposti del Gestione Strategica del Rischio. Circostanza

  • È possibile prepararsi ad importanti rischi futuri.
  • La preparazione è utile.
  • È possibile trasformare i rischi in opportunità.

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