Strategisches Risikomanagement
(Slywotzky Drzik)

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Systematisch versuchen, externe Geschehen und Tendenzen von strategischer Bedeutung zu antizipieren und zu handhaben. Erklärung des Strategisches Risikomanagement von Slywotzky und Drzik. ('05)

Inhaltsverzeichnis

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Was ist Strategisches Risikomanagement? Beschreibung

Obgleich Adrian J. Slywotzky und John Drzik von Mercer nicht die Terminologie Strategisches Risikomanagement (SRM) konzipierten, verdienen sie Gutschrift für ihre ausgezeichnete Beschreibung von dieser in einem Artikel in der Harvard Business Review von April 2005. SRM ist eine Technik, die für das Planen und das Entfalten eines systematischen Ansatzes für das Handhaben von strategischer Gefahr und die Anordnung externer Geschehen und Tendenzen, die die Wachstumsflugbahn und den Unternehmenswert einer Firma verwüsten können, verwendet werden kann.


Die Autoren unterscheiden 7 Kategorien von strategischem Risiko, mit zugrundeliegenden Unterkategorien. (einige typische Gegenmaßnahmen in kursiv):

  1. Industrie
    • Gewinnmargendruck - verschieben Sie das konkurrierende/Zusammenarbeits-Verhältnis
    • Steigendes F&E/Investitionsaufwandkosten
    • Überkapazität
    • Commoditization
    • Deregulierung
    • Erhöhte Macht unter Lieferanten
    • Extreme Geschäftszyklus-Volatilität
  2. Technologie
    • Verschiebung in Technologie - Doppeltwette
    • Patentauslauf
    • Prozess wird obsolet
  3. Marke
    • Abnutzung - definieren Sie den Umfang der Markeinvestitionen neu, teilen Sie Ihre Markeninvestitionen neu zu
    • Kollaps
  4. Konkurrent
    • Auftauchende globale Rivalen
    • Stufenweiser Marktanteilsgewinner
    • Einzigartiger Konkurrent - schaffen Sie ein neues, sich nicht überlappendes Unternehmensdesign
  5. Kunde
    • Kundenprioritätsverschiebung - schaffen und analysieren Sie eigene Informationen, führen Sie schnelle und preiswerte Marktexperimente durch
    • Zunehmende Kundenmacht
    • Übermäßiges Vertrauen auf nur einige Kunden
  6. Projekt - intelligente Sequenzierung, entwickeln überschüssiger Optionen, die Sprungbrettmethode einsetzen
    • F&E Konkurs
    • IT Versagen
    • Unternehmensentwicklungsversagen
    • Fusions- oder Akquisitionsversagen
  7. Stagnation
    • Flaches oder abfallendes Volumen - erzeugen Sie „Nachfrageinnovation“
    • Volumen nach oben, Preis nach unten
    • Schwache Pipeline

Mitteilung: Bestimmte finanzielle, operative und gefährliche Risiken können potentiell auch von strategischer Bedeutung sein.


Ursprung des Strategisches Risikomanagement. Geschichte

Die erste Auffassung, die wir von der Bezeichnung „Strategisches Risikomanagement“ finden können, ist in einem Papier, das „A framework for integrated risk management in international business“ genannt wird, von: Miller, Kent D., Journal of International Business Studies, 00472506, 1992, Vol. 23, Ausgabe 2.


Miller beschreibt fünf „generische“ Antworten zu den strategischen umgebungsbedingten Ungewissheiten, die wären Vermeidung, Kontrolle, Mitarbeit, Nachahmung und Flexibilität:

  1. Vermeidung von Ungewissheit tritt auf, wenn das Management die Gefahr, verbunden mit dem Betrieb in einem gegebenen Produkt- oder geographischen Markt, als nicht akzeptabel betrachtet. Für ein Unternehmen, das in einem in hohem Grade unsicheren Markt bereits aktiv ist, bezieht Ungewissheitsvermeidung das Austreten, durch den Verkauf der spezialisierten Vermögenswerte ein, die dem Markt dienen. Für Unternehmen, die nocht nicht in einem Markt aktiv sind, impliziert Ungewissheitsvermeidung den Aufschub des Markteintritts, bis sich die Industrieungewissheiten auf ein annehmbares Niveau verringern.
  2. Unternehmen können versuchen, wichtige umgebungsbedingte Eventualitäten zu kontrollieren, um Ungewissheiten zu reduzieren. Manager sind hier empfänglich für das Versuchen, unsichere Variablen zu kontrollieren anstatt passiv die Ungewissheiten als Einschränkungen zu behandeln, innerhalb derer sie funktionieren müssen. Beispiele von Kontrollstrategien schließen ein:
    • politische Aktivitäten (z.B. Lobbyismus für oder gegen Gesetze, Regelungen oder Handelsbarrieren),
    • Gewinnung von Marktmacht und
    • strategische Bewegungen vollziehen, die Konkurrenten in vorhersagbarere (und vorteilhaftere) Verhaltensmuster treiben.
  3. Kooperative Antworten sind unterschiedlich zu Kontrollantworten, weil sie vielseitige Vereinbarungen einbeziehen, anstatt einseitiger Kontrolle als Mittel für das Erzielen von Ungewissheitsreduzierung. Das Management von Ungewissheit durch Koordination resultiert in erhöhter gegenseitiger Verhaltensabhängigkeit und in einer Reduzierung der Autonomie in den koordinierenden Organisationen. Kooperative Strategien für das Verringern von Ungewissheit schließen ein:
    • langfristige Vertragsvereinbarungen mit Lieferanten oder Kunden,
    • freiwillige Wettbewerbsbeschränkung,
    • Bündnisse oder Beteiligungsgeschäfte,
    • Franchisingvereinbarungen,
    • Technologielizenzvereinbarungen und
    • Teilnahme in Konsortien.
  4. Unternehmen können auf Nachahmung der Strategien rivalisierender Organisationen zurückgreifen, um mit Ungewissheit fertig zu werden. Dieses Verhalten kann in Koordination unter Industrierivalen resultieren. Aber die Grundlage dieser Koordination ist eindeutig verschieden von der unter Kontroll- oder Kooperationsstrategien. In diesem Fall wird kein direkter Kontroll- oder kooperativer Mechanismus verwendet. Eher kann ein Industrieführer die Antwort von Rivalen voraussagen, weil ihre Antworten bloß verlangsamte Nachahmungen seiner eigenen strategischen Bewegungen sind. Nachahmungsstrategien („Folge-dem-Führer-Verhalten“) beziehen Preiskalkulation und Produktstrategien ein, die denen eines Industrieführers folgen.
    Nachahmung von Produkten und Verfahrenstechniken kann eine entwicklungsfähige, preiswerte Strategie in einigen Industrien sein [Mansfield, Schwartz u. Wagner 1981]. Aber Ungewissheit über die zugrundeliegende Technologie der konkurrierenden Unternehmen kann solch eine Strategie ausschließen [Lippman u. Rumelt 1982].
  5. Eine fünfte allgemeine Kategorie von strategischen Antworten auf umgebungsbedingte Ungewissheiten bezieht Verwaltungsbewegungen ein, um organisatorische Flexibilität zu erhöhen. Anders als Kontroll- und Kooperationsstrategien, die versuchen, die Voraussagbarkeit der wichtigen umgebungsbedingten Eventualitäten zu erhöhen, erhöhen Flexibilitätsantworten internes Reaktionsvermögen. Die Voraussagbarkeit der externen Faktoren wird unverändert gelassen. Das am häufigsten zitierte Beispiel von Flexibilität in der Literatur über Strategie ist Produkt- oder geographische Marktdiversifikation. Diversifikation verringert Unternehmensrisiko durch Miteinbeziehung in verschiedene Produktlinien und/oder geographische Märkte mit Ergebnissen, die weniger als perfekt korreliert sind.

Gebrauch des Strategisches Risikomanagement. Anwendungen

Schritte im Strategisches Risikomanagement-Prozess

  1. Identifizieren und beurteilen Sie Risiken (Ernsthaftigkeit, Wahrscheinlichkeit, Timing im Zeitablauf).
  2. Bilden Sie Risiken ab (stellen Sie ein strategisches Risikodiagramm her).
  3. Quantifizieren Sie Risiken (in einer gemeinsamen Maßeinheit - d.h. ökonomisches Risikokapital, Risikomarktwert).
  4. Identifizieren Sie mögliche positive Konsequenzen von Risiken (wenn Firma das Risiko zu einer Möglichkeit macht).
  5. Entwickeln Sie risikoherabsetzende Aktionspläne (durch Risikoteams).
  6. Passen Sie Kapitalentscheidungen an (Kapitalallokation und Kapitalstruktur).

Stärken des Strategisches Risikomanagement. Nutzen

  • Vorbereitung auf ein großes Risiko ermöglicht Herabsetzung dieses Risikos und macht Sinn, um die Unternehmensstabilität zu schützen.
  • Wenn Sie sich besser auf Risiken vorbereiten, als Ihre Konkurrenten, die Risiken einfach in der „alten“ Weise handhaben, haben Sie eine Quelle des Wettbewerbsvorteils.
  • Werkzeug für das systematische Denken über die Zukunft und das Identifizieren von Möglichkeiten.
  • Sie können strategische Bedrohungen in Wachstumsmöglichkeiten umwandeln. Bewegen von der Verteidigung in den Angriff.
  • Vermutlich überwiegt der Nutzen von SRM gegenüber anderen, weniger strategischen Formen des Handhabens von Risiken.
  • Vermeiden von Insolvenzrisiken oder Ertragsvolatilität.
  • Wenn Sie Ihre GAAP/IAS Volatilität verringern können, kann dieses bedeuten, dass Sie eine besseren Stand in der Analystengemeinschaft haben werden.
  • Sie können Kapital besser verwenden und seine Kosten reduzieren.
  • Organisieren Sie Systeme und Prozesse, die Risk-Adjusted Return on Capital des Unternehmens erhöhen.
  • Schützen Sie Unternehmensreputation.
  • Hilft Firmen, um zusätzliche regulatorische und gesetzgebende Angriffe darauf, wie sie ihre Geschäfte durchführen, abzuwehren.
  • Hilft leitenden Angestellten sich gegen rechtliche Prozesse der Art zu verteidigen, die gegen Enron, Tyco und Worldcom Führungskräfte eingereicht worden sind.

Einschränkungen des Strategisches Risikomanagement. Nachteile

  • Strategische Risiken sind nur eine von vier Risikokategorien (andere sind: finanzielles, gefährliches und operatives Risiko).
  • Bestimmte Risiken können auftreten und nicht wiedergutzumachenden Schaden trotz Antizipation und Vorbereitung verursachen („höhere Gewalt“).
  • Keine Firma kann alle Risikogeschehen antizipieren.
  • SRM ist nicht eine zellenprüfende Übung: es sind erhebliche Kosten und Bemühungen in SRM involviert.
  • Ein großes potentielles Thema im Erreichen von Fortschritt in Bezug auf SRM ist, das angesichts von Sarbanes-Oxley und anderen "nach Enron"-Entwicklungen, Firmen SRM als nur eine weitere Regelung ansehen könnten, die ihnen auferlegt wird, anstatt neue „Grundrichtlinien“ zu schaffen, die, wenn sie enthusiastisch verfolgt werden, das Potential haben, globalen Wettbewerbsvorteil zur Verfügung zu stellen und Unternehmenswert zu erhöhen.

Annahmen des Strategisches Risikomanagement. Bedingungen

  • Es ist möglich sich auf große zukünftige Risiken vorzubereiten.
  • Sich vorzubereiten ist nützlich.
  • Es ist möglich, Gefahren in Möglichkeiten umzuwandeln.

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