Hoshin Kanri -方針の配置

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Hoshin Kanriは何であるか。 記述

Hoshin Kanri (HK)は日本の起源からの循環計画および経営の概念である。 それは2つのレベルで応用である:

1. 戦略計画のレベル。 少数の主長距離企業の目的は組織的に計画される。 彼らはBreakthrough Objectivesとと称され、普通僅かな変化との2から5年を持続させる。 それらは重要なパフォーマンスの改善の達成で指示される、または方法で重要な変更に組織で、部門またはキーのビジネス過程は作動する。

2. 日常レベル。 ほとんどの場合組織でビジネスランニングの保存に捧げられなければならない。 構成の目的を達成する主ビジネス過程の付加価値活動を遂行する。 これらの日常ビジネス基礎は構成のすべての部分で毎日監視されなければならない。 これはプロセス所有者が連続プロセスの改善(Kaizen)のための実時間是正処置を取れるいかにかである。

Hoshin 2又のあるKanriのアプローチは1本Total Quality Managementの哲学の柱の考慮される。 方法はまたPlan， Do， Study (点検)のDeming Cycle (PDCA/PDSA)の適用としてについて、経営プロセスへの行為考えることができる。 去年の計画のHoshinの検討はHoshinの新しい年次計画(計画)のための基礎(調査)である。 この計画は年次計画のテーブルによって構成の下で滝のように落ちる。 各レベルで、方針は次のレベルのための方針、ターゲットおよび行為に()翻訳され、実行される。 これらのAPTはそれから周期的に(月刊雑誌)見直される。 予想され、実結果間のあらゆる相違の原因は識別され、論議され、そして一致する。 是正処置は識別される(行為)。

日本の単語Hoshinは意味する: コース、方針、計画、目標。 単語Kanriは管理、経営、制御、充満をの、心配のための意味する。 HKプロセスは頻繁に目盛り付けのコンパスの針と比較される。 HKはまた時々を次のように参照される: 方針の配置かHoshinの計画。

Hoshin Kanriの哲学の起源。 歴史

HoshinプロセスはBridgestone Tire Company、トヨタ、日本Denso、KomatsuおよびMatsushitaで質の経営慣行からの60年代の間に日本で成長した。 それは総括経営の先生によってJuranによって強く計画点検機能するピーター DruckerのDeming、Management by Objectives、ジェネラル・モーターズの新しく部分的な概念、および講議の周期影響を及ぼされた。 言葉Hoshin Kanriは1970年代の中頃の日本で広く受け入れられるようになった。 70年代後期までに企業で集まった経験は主義の形式化に蒸溜され、主題の最初の本は出た。 HKの最初のシンポジウムは1981年に日本で保持され、1988で基準の日本連合はHKの練習を取扱う一連の仕事を出版した。 80年代の間に、概念は米国に広がった。 HEWLETT-PACKARD、Procter & Gamble、フロリダPower及びライト、IntelおよびXeroxはHKの自身の版を実行し始めた。

Hoshin Kanriの計画の使用法。 適用

• TQMの主義および技術の適用の長期戦略計画。
• 成長の共用戦略的な目的。 比較しなさい: Balanced Scorecard
• 連続的な組織の改善。

Hoshin Kanriのステップ。 プロセス

1. 年次方針および中期から長期の方針。
2. 基本的な会社の哲学および質の方針。
3. 客観的な方針に方法論的な方針を変えること。
4. 方針の構成。
5. トップダウンおよび上昇形ターゲットの2つの配置様式-。
6. ターゲット配置および「つかまえ球」。 最終決定がなされる前に方針の球(草案の方針)が上および中間管理職の間で前後に投げられるか、方針が最終的に決定される前に議論プロセス。 比較しなさい: Appreciative Inquiry
7. 経営者の内部品質管理の監査。

Hoshin Kanriの強さ。 利点

• 重大のに全体の構成少数、よりもむしろとるに足らないの多数焦点を合わせる。
• 共用戦略的な視野のコミュニケーション。
• Participative。 進歩の目的の方のalignmentそして介入を創造する。
• 十字機能協同を統合し、進歩を達成するために奨励する。
• 計画の進歩は注意深く監視される。 これはnon-executionおよび是正処置への応答を可能にする。
• 戦略計画は組織的である: 計画のフォーマットは基準によって統一される。
• 計画プロセスは絶えず増進される。
• 計画または配置の前の周期の間に起こった問題の完全な分析そして理解の重点。 Organizational Learningを可能にする。

Hoshin Kanriの限定。 不利な点

• 堅い実施は必要である。 ある文化で困難。
• 上級管理の長い言葉のコミットメント、忍耐および進行中のサポートおよびエネルギー要求する。

• 比較的空電。 進歩の目的は5年の期間の間に安定しなければならない。

Hoshin Kanriの概念の仮定。 条件

• 望ましい結果を得る最もよい方法は構成のすべての従業員が長距離方向を理解すること、そして視野に現実をするためにつながれた計画に従って働いていることを保障することである。
• 構成の主ビジネス過程の連続的な改善を保証するために監視されなければならない基本的なプロセス手段がある。
• 進歩の活動はビジネス基礎活動が適度な制御の下にあるときだけ実際に遂行することができる。

本: Yoji Akao - Hoshin Kanri -巧妙なTQMのための方針の配置-

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Hoshin Kanriの計画をと比較した: Total Quality Management  |  Kaizen  |  Deming Cycle (PDSA)  |  Root Cause Analysis  |  Management by Objectives  |  Quality Function Deployment  |  Balanced Scorecard  |  Appreciative Inquiry  |  Six Sigma

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