Balanced Scorecard

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Balanced Scorecardの歴史

1992年に、ロバートKaplanによる記事によりおよびHarvard Business ReviewのDavid Nortonと表題がつけられたの「The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance」は方法のための多くの関心を引き起こし、ビジネスベストセラーを、「Balanced Scorecardもたらした: 作戦を」 1996年に出版される行為に翻訳する。

組織の財政パフォーマンスは成功のために必要である。 非営利団体は受け取る資金を良識がある方法で取扱わなければならない。 但し、管理の組織のための純粋な財政のアプローチは2つの欠点に苦しむ:

• それは歴史的である。 構成がどうなるか私達に告げる間、現在何が起こるか私達に告げないかもしれない。 それは未来のパフォーマンスのよい表示器である。
• それは余りに低い。 それは組織の現行市場価値のために共通資産の市価を超過するためにである。 Tobin's-qは市価に会社資産の価値のratioを測定する。 余分な価値は無形資産に起因している。 この種類の価値は正常な財政の報告によって測定されない。

Balanced Scorecardの4つの見通し

KaplanおよびNortonのBalanced Scorecard方法は戦略的なアプローチおよび組織が実施に会社の視野および作戦を翻訳することを可能にする4つの見通しから働く性能管理システム、である:

1. 財政の見通し。
2. 顧客の見通し。
3. business process perspective。
4. 学習および成長の見通し。

これは現在のパフォーマンスの監視を可能にするが、どれだけうまくについての捕獲することを構成が将来行うために置かれるか方法はまた情報を試みる。
 

Balanced Scorecardの利点

KaplanおよびNortonはBalanced Scorecardの使用法の次の利点を引用する:

• 少数の主事に全構成を焦点を合わせることは進歩のパフォーマンスを創造する必要があった。
• 様々な企業プログラムを統合する助け。 のような: 質、リエンジニアリングおよびカスタマーサービスの率先。
• 単位のマネジャー、オペレータおよび従業員が要求される優秀で全面的なパフォーマンスを実現するようにものが彼らのレベルで見ることができるように、低レベルの方の戦略的な手段を破壊する。

1。 財政の見通し

KaplanおよびNortonは財務資料のための従来の必要性を無視しない。 時機を得た、正確なfundingデータは優先事項常にであり、マネジャーはそれを提供することを確かめる。 実際は、財務資料の十分な扱い、処理よりもっと頻繁にある。 企業データベースの実施によって、処理の多くが中心になり、自動化することができること期待される。 しかしポイントは財政問題の現在の重点が他の見通しに関して不均衡な状態をもたらすことである。 多分この部門に付加的な財政の関連データを、危険性評価および費用便益データのような、含める必要性がある。

2。 顧客の見通し

最近の経営の哲学はあらゆる会社で顧客重視および顧客満足の重要性の増加する認識を示した。 これらは先行指標とと称される: 顧客が満足しなければ、最終的に彼らの必要性を満たす他の製造者を見つける。 この見通しからの劣った実行はこうして未来の低下の先行指標である。 現在の財政映像が(まだ)よいようであるかもしれないのに。 満足のための成長の測定基準では、顧客は分析されるべきである。 私達がプロダクトを提供するか、またはそれらの顧客のグループに整備する種類顧客との一種のプロセスによって。

3。 business process perspective

この見通しは内部ビジネス過程を示す。 この見通しに基づく測定はプロダクトおよびサービスは顧客の要求に合致するかどうかどれだけうまく彼らのビジネスが動いているかマネジャー、そしてことを示す。 これらの測定基準はこれらのプロセスを密接に知っている測定基準によって注意深く設計されていなければならない。 戦略的な経営プロセスに加えて、2種類のビジネス過程は識別されるかもしれない:

• 任務本位プロセス。 多くの独特な問題はこれらのプロセスで見つけられる。
• サポートプロセス。 サポートプロセスは実際のところより反復的、それ故に測定し、記録すること容易であり。 一般的なの測定方法は使用することができる。

4。 学習および成長の見通し

この見通しは個々および企業のself-improvementと関連している従業員訓練および企業の文化的な態度を含んでいる。 知識労働者の組織では、人々は主要な資源である。 急速な科学技術の変更の現在の気候では、知識労働者が絶えず学ぶことは必要になっている。 政府機関は頻繁に彼ら自身を新しい技術的な労働者を雇うことない見つけ、既存の従業員の訓練で同時に低下を示している。 「学習が」何か「訓練」より多くであることをKaplanおよびNortonは強調する; それはまたそれらが容易に問題の助けを得ることを可能にする労働者間のコミュニケーションのその容易さ、また必要なとき構成内の顧問そして個人教師のような事を、含んでいる。 それはまたイントラネットのような科学技術用具を含んでいる。

1写実的で魅力的な映像へのこの4つの見通しの統合は、Balanced Scorecard方法を経営の方法として非常に巧妙にさせた。

目的、手段、ターゲットおよび率先

Balanced Scorecardの各見通しのために4つの事は監視される(記録される):

• 目的: 、例えば達成されるべき、主要な目的有益な成長。
• 手段: 目的に達することの方に進歩を測定するのに使用される観察可能な変数。 例えば、有益な成長の目的は純差益の成長によって測定されるかもしれない。
• ターゲット: 手段のための特定の目標値、製造する中断の例えば、7%の年次低下。
• 率先: 目的にかなうために始められるべきプロジェクトかプログラム。

double-loopのフィードバック

従来の産業活動では、「品質管理」および「zero defects」は重要な単語だった。 質の悪いプロダクトを受け取ることからの顧客を保護するためには、積極的な努力は生産ラインの端の点検そしてテストに焦点を合わせた。 - Deming著指摘されるこれらのアプローチを用いる問題は-欠陥の本当の原因が決して識別できないこと常に欠陥のプロダクトが拒絶されるのでそこに非能率である。 Demingは変化が工程のあらゆるステップで創造される、変化の原因は識別され、修理される必要があることを理解し。 これがすることができれば欠陥を減らし、製品品質を不明確に増進する方法がある。 そのようなプロセスを確立するためには、Demingはすべてのビジネス過程がシステムの部分べきであることを強調したフィードバックループと。 フィードバックデータはマネジャーによって重要な問題のプロセスはであるか何変化の原因を定めるために検査されるべきで。 それからそれらはプロセスのそのサブセットの修理に注意を焦点を合わせてもいい。

Balanced Scorecard方法は内部ビジネス過程の出力のまわりでフィードバックが含まれている。 TQMでように。 その上に、Balanced Scorecardは経営策の結果にフィードバックを提供する。 これはBalanced Scorecardの「double-loopフィードバック」のプロセスを創造する。

結果の測定基準

できないものを増進測定できない。 従って基づいていた測定基準は測定基準のマネジャーに主ビジネス起動力および規準を見るほとんどの欲求提供する戦略的な計画の優先事項に開発されなければならない。 プロセスはそれからこれらの測定基準に関連した情報を集め、貯蔵、表示および分析のための数形態に減らすように設計されている。 決定メーカーは様々な測定されたプロセスおよび作戦の結果を検査し、会社を導き、フィードバックを提供するために決算、業績を追跡する。

測定基準の価値は定義に事実上の基礎を提供する機能にそうある:

• 決定メーカーのための多くの見通しからの構成の現在の現状を示す戦略的なフィードバック。
• 改善を手数料ベースで導く様々なプロセスへの診断フィードバック。
• パフォーマンスの傾向そのうちに。
• 測定方法のまわりのフィードバック自身。 どの測定が追跡されるべきであるか。
• 予測された方法と意思決定支援システムのための量的な入力。

Management by Fact

測定の目的は彼らの会社を見ることをより明らかに-多くの見通しから-より賢く長期的な決定をするためにそしてそれ故にマネジャーを許可することである。 Baldrige Criteriaの1997年の小冊子は事実基づかせていた経営のこの概念を要約する:

「現代ビジネスはパフォーマンスの測定そして分析に左右される。 測定は会社の作戦から得、主プロセス、出力および決算、業績についての重大なデータそして情報を提供しなければならない。 データおよび性能測定および改善のために必要な情報は多くのタイプであり、下記のものを含んでいる: 顧客、プロダクトおよびサービスパフォーマンス、業務、市場、競争の比較、製造者、従業員関係した、および費用および財政。 分析はデータを使用して傾向、予測および定めるために分析なしで明白でないかもしれない効果および原因伴なう。 データおよび分析は支える計画、会社のパフォーマンスを見直すこと、業務を増進すること、および競争相手または「最良方法」の基準と会社のパフォーマンスを比較することのような色々な会社の目的を」。

「パフォーマンスの改善の主要な考察はパフォーマンスの手段または表示器の作成そして使用を含む。 パフォーマンスの手段か表示器はプロダクトの測定可能な特徴、サービス、プロセスであり、会社がパフォーマンスを追跡し、増進するのに使用する業務。 手段か表示器は最もよく増進された顧客、操作上、および財政パフォーマンスをもたらす要因を表すために選ばれるべきである。 手段または表示器の総合セットは顧客に結んだおよび/または会社の性能要件は会社の目的とすべての活動を一直線に並べるための明らかな基礎を表す。 追跡プロセスからのデータの分析によってサポートをよくするために、手段か表示器自身は評価され、変わるかもしれないそのような目的」。
 

Balanced Scorecardの使用の警戒のノート

測定するもの得がちである。 人々は置かれる明確なターゲットを達成するために働く。 例えば、従来の財政の手段を強調することは短期に考えることを奨励するかもしれない。 KleinerによるCore Group Theoryはこれの後ろのメカニズムでそれ以上の糸口を提供する。 KaplanおよびNortonはこれを確認し、より釣り合った一組の測定のためにせき立てる。 彼らのスコアカードの目的を達成するためにしかしまだ、人々は働きスコアカードの場所がない重要な事柄を無視するかもしれない。
 

Balanced Scorecardの進化

2002年に、CobboldおよびLawrieは組織内の使用の意図されていた方法に基づいてBalanced Scorecardの設計の分類を開発した。 それらはBalanced Scorecardがいかにマネージメント制御および戦略的な制御である最初の2 3つの明瞭な経営の活動を支えるのに使用することができるか記述する。 彼らはこれらの適用のパフォーマンスデータの条件の相違のためにそれを、計画された使用採用されるbscの設計のタイプに影響を及ぼすべきである主張する。 その年の終わり頃同じ著者は戦略的な管理ツールとしてBalanced Scorecardの設計の3匹の明瞭な生成を確認するStrategy Mapsの使用によって示されているようにBalanced Scorecardの進化を見直した。

本: Robert S. Kaplan， David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action

本: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results

本: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies

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