Hoshin Kanri (HK) is een cyclisch plannings- en managementconcept van Japanse oorsprong. Het wordt toegepast op twee niveaus:
Het strategische planningsniveau. Enkele zeer belangrijke lange-termijn corporate doelstellingen worden systematisch gepland. Zij worden Breakthrough Objectives (Doorbraak Doelstellingen) genoemd, en veranderen normaal gesproken maar weinig gedurende 2 tot 5 jaar. Zij zijn gericht op het bereiken van significante prestatieverbeteringen, of op het breieken van significante veranderingen in de manier waarop een organisatie, een afdeling, of een belangrijk bedrijfsproces opereert.
Het dagelijks niveau. De meeste tijd in een organisatie moet worden besteed aan het draaiende houden van het bedrijf. Het uitvoeren van de toegevoegde waarde activiteiten voor de belangrijkste bedrijfsprocessen, die het doel van de organisatie vervullen. Deze Business Fundamentals (Grondbeginselen van het Bedrijf) moeten van dag tot dag in de gaten worden gehouden in alle delen van de organisatie. Zo kunnen de proceseigenaren direct correctieve actie nemen in het kader van ononderbroken procesverbetering (Kaizen-filosofie).
Deze tweelagige Hoshin Kanri aanpak wordt beschouwd als één van de pijlers van de Integrale Kwaliteitszorg filosofie. De methode kan ook worden beschouwd als de toepassing van de Kwaliteitscirkel van Deming (PDCA/PDSA) van Plan, Doe, Studeer (Controleer), Handel op het managementproces. De Hoshin evaluatie van het plan van vorig jaar vormt de basis (STUDEER) voor het nieuwe Jaarlijkse Hoshin Plan (PLAN). Dit plan wordt naar beneden in de organisatie gecascadeerd via de Jaarlijkse Planningstabellen. Op elk niveau, wordt de strategie vertaald en geïmplementeerd (DOE) in beleid, doelstellingen en acties voor het volgende niveau. Deze Planningstabellen worden periodiek (maandelijks) herzien. Oorzaken van enige verschillen tussen de verwachte en de daadwerkelijke resultaten worden geïdentificeerd, bediscussieerd en overeengestemd. Correctieve actie wordt geïdentificeerd (HANDELEN).
Het Japanse woord Hoshin betekent: een koers, een beleid, een plan, een doel. Het woord Kanri betekent administratie, management, controle, de leiding hebben over, zorgen voor. Het HK proces wordt vaak vergeleken met het kalibreren van kompasnaalden. HK wordt soms ook aangeduid als: Strategieopstelling of Hoshin Planning.
Oorsprong van de Hoshin Kanri filosofie. Geschiedenis
Het Hoshin proces ontwikkelde zich in Japan tijdens de jaren '60 vanuit kwaliteitsmanagementprincipes bij Bridgestone Tire Company, Toyota, Nippon Denso, KOMATSU, en Matsushita. Het werd sterk beïnvloed door de Kwaliteitscirkel van Deming, Management by Objectives van Peter Drucker, het nieuwe divisieconcept van General Motors, en de lezingen door Dr. Juran over algemeen management. De term Hoshin Kanri werd medio-jaren '70 breeduit geaccepteerd in Japan. Aan het einde van de jaren '70 waren de ervaringen die in de industrie waren opgedaan inmiddels gedistilleerd in een formalisering van de principes, en de eerste boeken over het onderwerp verschenen. Het eerste symposium over HK werd in 1981 gehouden in Japan, en in 1988 publiceerde de Japanse Vereniging van Normen een reeks werken die de praktijken van HK behandelen. Tijdens de jaren '80, verspreidde het concept zich naar de Verenigde Staten. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, en Xerox begonnen hun eigen versies van HK in te voeren.
Gebruik van Hoshin Kanri Planning. Toepassingen
Strategische planning op lange termijn met de toepassing van TQM principes en technieken.
Jaarlijkse strategie en middel tot lange termijn strategie.
Aanzet tot bedrijfsfilosofie en kwaliteitsbeleid.
Het omzetten van methodologisch beleid in doelbeleid.
De samenstelling van de strategie.
Twee invoeringsstijlen van de doelstelling, zowel top-down als bottom-up.
Doelstellingontwikkeling en „catch-ball (bal vangen)“. Een discussieproces dat plaatsvindt voordat het beleid definitief wordt bepaald, waarin de beleidsbal (conceptstrategie) op en neer wordt gegooid tussen de topmanagers en het middenmanagement alvorens een definitief besluit wordt genomen. Vergelijk: Appreciatief Onderzoek
Interne kwaliteitsaudit door het topmanagement.
Sterke punten van Hoshin Kanri. Voordelen
Concentreert de gehele organisatie op enkele essentiële zaken, eerder dan op vele niet ter zake doende zaken.
Communicatie van een gedeelde strategische visie.
Participatief. Creëert afstemming en betrokkenheid met betrekking tot de doorbraakdoelstellingen.
Integreert en moedigt multi-functionele samenwerking aan om doorbraken te bereiken.
De voortgang op de planningen wordt zorgvuldig bewaakt. Dit maakt een reactie op niet-uitvoering en correctieve actie mogelijk.
De strategische planning is systematisch: Het formaat van de plannen is hetzelfde via standaarden.
Het planningsproces wordt voortdurend verbeterd.
Er is een nadruk op een grondige analyse van en inzicht in problemen die tijdens de vorige planningscyclus optraden. Maakt Organisatorisch Leren mogelijk.
Beperkingen van Hoshin Kanri. Nadelen
Een strikte implementatie is noodzakelijk. Moeilijk in sommige culturen.
Vereist een lange termijn commitment, geduld en continue steun en energie van het hoger management.
Tamelijk statisch. De Doorbraakdoelstellingen moeten gedurende een periode van vijf jaar stabiel zijn.
Veronderstellingen van het Concept van Hoshin Kanri. Voorwaarden
De beste manier om het gewenste resultaat te verkrijgen is ervoor te zorgen dat alle werknemers in de organisatie de lange termijn richting begrijpen, en dat zij werken volgens een samenhangend plan om de visie tot werkelijkheid te maken.
Er zijn fundamentele procesmetingen die in de gaten moeten worden gehouden om een continue verbetering van de belangrijkste bedrijfsprocessen te realiseren.
Doorbraakactiviteiten kunnen slechts dan worden uitgevoerd, wanneer de fundamentele bedrijfsactiviteiten in redelijke mate onder controle zijn.
Forumdiscussies over Hoshin Kanri Strategievorming. Hieronder kunt u een vraag stellen over dit onderwerp, uw ervaringen delen, een nieuwe ontwikkeling melden, of iets toelichten.
Policy Deployment at Five Levels
The article says Hoshin Kanri can be applied at two levels, in fact our company applies it at 5 levels!
The top level belongs to senior management, and it goes down to each level below, down to the s...
Flow of Hoshin Kanri Process
Do members that are not in the chain participate in their own hoshin kanri plans. I.e. if a manager falls into an alignment that does not give him direct control would he be subject to Hoshin Kanri cr...
Policy Deployment Software Tools
The administration of Policy Deployment (PD) is very time-consuming if you do it by the book. All from mining the data to using less than optimal Excel templates for matrices, bowlers, rccm sheets etc...
Hoshin Planning According to Mark Smith, a lean master at Breakthrough Management Group, Hoshin planning can help to address many defici...
Informatiebronnen
Diverse informatiebronnen betreffende Hoshin Kanri Strategievorming. Hier vindt u powerpoints, video's, nieuws etc. om te gebruiken in uw eigen lezingen en workshops.
Implementing Policy Management Article by Professor Emeritus Yoshio Kondo describes the essential steps of “hoshin kanri”, or policy management,
in Ja...
Hoshin Planning, Hoshin Kanri, PCT, Daily Planning Extensive Presentation about the Hoshin Kanri approach towards planning and management. Includes comprehensive speaking ...
Researchlinks
Springen naar verdere onderzoeksbronnen met betrekking tot Hoshin Kanri Strategievorming.
Log in
11
5 reacties
