Hoshin Kanri[方针管理] - Policy Deployment[政策展开]

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什么是方针管理（Hoshin Kanri）？ 释义

Hoshin Kanri乃日文发音之方针管理，是一个源于日本的企业长期循环计划和管理概念。 在企业的生产管理过程中，方针管理同时应用于两个层面：

1. 战略规划层面（Strategic Planning Level）。 通过方针管理，那些关键性的、长期性的企业目标得以系统规化。 这些目标在企业内部被称为“突破性目标”（Breakthrough Objectives），它们至少在2-5年内很少有变动， 它们着眼于企业绩效的重大改进和提高，及组织、部门或是关键业务流程的重大变革。

2. 日常管理层面（Day-To-Day Level）。 任何一个企业的大部分时间和精力总是要花在确保企业的日常运作上， 企业为了实现那些“大”目标，必须把握好关键业务流程中的每一项基础性工作活动， 并要在各个环节上，以日为单位，对企业的这些“业务之基”（Business Fundamentals）实施监控。 籍此，流程操控人员才能做到实时修正和持续提高（Kaizen[改善]）。

这样一种双叉的方针管理（Hoshin Kanri）法，被认为是Total Quality Management[全面质量管理]的有力支柱。 方针管理法也可以被认为是Deming Cycle[戴明循环] (PDCA/PDSA) 在管理流程中的具体应用。 上一年度的方针回顾和评估（Hoshin Review），是研究、制定新的年度方针计划（Hoshin Annual Plan）的基础（PLAN）。 企业通过一种被称作为“年度计划表（Annual Planning Tables，APT）”的工作程序，对既定的方针政策（Policy）自上而下依序展开（Deployment）。 然后，企业各级部门据此制定自己的政策、目标和行动计划（DO）。 企业对APT进行周期性（一般为每月）评估， 找出实际结果与政策计划的任何差别，并进行原因分析（CHECK/STUDY）。 然后制定修正方案，进行修改和完善（ACT）。

Hoshin在日语中本义是—— 闪亮的金属指针，引申为方针、政策、计划、目的等。 Kanri则是管理和控制的意思。 Hoshin和Kanri组合在一起，在日语中有调校罗盘、核准指针的寓意。 在管理实践中， Hoshin Kanri亦被称作为政策展开（Policy Deployment）或方针规划（Hoshin Planning）。

方针管理的起源。 历史

方针管理源自1960年代日本企业的质量管理研究和实践，积极参与其中的企业有普利司通轮胎公司（Bridgestone）、丰田汽车公司（Toyata）、日本电装公司（Nippon Denso）、小松产机公司（Komatsu）以及松下电器公司（Matsushita）。 方针管理思想深受戴明博士（Dr. Deming）的Plan-Do-Check-Act Cycle[计划-执行-检查-处理循环] 、彼得·德鲁克（Peter Drucker）的 Management by Objectives[目标管理] 、裘兰博士（Dr.Juran）的管理研究，以及通用汽车公司所提出的新分割概念等理念的影响。 到了1970年代中期，方针管理一词已经为日本社会广泛接受。 1970年代晚期，方针管理上升到理论水平，第一本介绍方针管理的书作问世。 1981年，第一个关于方针管理的研讨会在日本举行；1988年，日本标准化协会出版了一些列关于方针管理实践的书籍。 也是在1980年代，方针管理理念漂洋越海，传入美国。 惠普公司（Hewlett-Packard）、宝洁公司（Procter & Gamble）、弗罗里达电力与照明公司（Florida & Light）、英特尔公司（Intel）以及施乐公司（Xerox）等相继推出自己版本的方针管理。

方针管理的用法。 应用

• 结合应用TQM原则和技术，制定长期战略计划。
• 制定共享战略目标。 比较： Balanced Scorecard[平衡计分卡]
• 组织的持续改进。

方针管理的步骤。 流程

1. 年度政策和中长期政策。
2. 公司基本理念和质量政策。
3. 方法性政策向目标性政策进行转换。
4. 政策构成。
5. 目标展开类型 —— 自上而下；自下而上。
6. 目标展开，玩一场“传接球”（Catch-Ball）游戏。 在政策目标最终敲定之前，在高管与中层经理之间，要像“传接球”一样，有一个前向和后向的交流沟通，对政策草案进行充分讨论。 比较： Appreciative Inquiry[肯定式探询]
7. 高管内部质量控制与审计。

方针管理的优势。 优点

• 企业的注意力集中于少数重大目标。
• 沟通共享组织战略愿景。
• 组织上下广泛参与。 产生协同合作、朝向突破性组织目标努力的工作氛围。
• 鼓励和促进各业务功能区之间的合作。
• 执行过程受到严格监督， 因此反馈迅速，修正及时。
• 战略计划具有系统性： 因有统一标准，各计划在内容格式上具有高度的统一性。
• 计划过程可以不断改进和提高。
• 对于前一个计划展开过程中出现的问题，给以高度重视和深入分析，这一点极 有助于Organizational Learning[组织学习]。

方针管理的局限。 缺点

• 贯彻必须从严， 对于某些文化/国家/企业来说，难。
• 周期较长，需要高管一以贯之的支持和极度的耐心。

• 相对静止， 突破性政策目标必须在一定时期（5年）内保持稳定。

方针管理的假定。 条件

• 企业为了达到预期政策目标，必须确保企业的所有成员知晓企业的长期发展方向，并依据相互关联的工作计划，齐心协力去实现之。
• 基础性业务流程必须受到严格监控和及时修正，以确保企业核心业务流程的持续改进和提高。
• 只有在对企业的基础性流程和活动采取了有效控制的情况下，才能够进而开展突破性工作活动。

参考书： Yoji Akao - Hoshin Kanri - Policy Deployment for Successful TQM

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