Visie op personeelsplanning in de zorg

Paper / Change and Organization


Visie op personeelsplanning in de zorg
Gert-Jan Vos , Consultant, Netherlands

Toepasbare modellen om personeelsplanning in de zorg vorm te geven


Visie op personeelsplanning in de zorg
Is planning voor u een bedrijfskritisch proces?
Inleiding
Ruim 70% van de kosten in de zorgsector zijn personeelskosten. Dankzij de deskundigheid en beschikbaarheid van het behandelend, verplegend en verzorgend personeel hebben we in Nederland gezondheidszorg op een kwalitatief hoog niveau. Tegelijkertijd is een aantal ontwikkelingen zichtbaar dat aangeeft dat het een uitdaging is om deze kwaliteit in stand te houden. Zo neemt door de dubbele vergrijzing de zorgbehoefte toe, terwijl het personeelsaanbod en de beschikbare middelen niet navenant meegroeien. De werkdruk voor het personeel groeit. Het aantrekken en behouden van gekwalificeerd personeel wordt steeds belangrijker.
En hoe gaan we ondertussen om met het optimaal inzetten van de beschikbare capaciteit? ‘Planning’ wordt in veel zorgorganisaties nog niet gezien als een bedrijfskritisch proces. Hier lijkt nog een wereld te winnen als vraag en het aanbod beter op elkaar zijn afgestemd. Deelt u dit gevoel ook? In deze PINK-paper delen we onze visie met u en presenteren u de veranderende planningsmodellen. We zien een heldere visie op personeelsplanning als een solide basis voor een modern personeelsbeleid en adequate personeelsinzet.
Visie: basis en betekenis

Met als basis een heldere visie op planning wordt het mogelijk om uw personeelsbeleid gericht vorm en inhoud te geven, uw medewerkers optimaal te betrekken bij de organisatie van hun werkzaamheden én de taken en verantwoordelijkheden van uw planners op een eigentijdse manier in te vullen.
De zorgverlener van vandaag vindt het belangrijk om aangesproken te worden op zijn zelfstandigheid en (professionele) verantwoordelijkheid. Hij of zij werkt graag binnen kleine zelfstandige teams, een voorbeeld hiervan is ‘buurtzorg’. Een werkgever die hiermee rekening houdt in de inrichting van zijn organisatie, is een aantrekkelijke werkgever die gemakkelijker medewerkers kan aantrekken en behouden omdat zij zich aangetrokken voelen tot de filosofie. Deze trend toont dat de medewerker zich in toenemende mate verantwoordelijk voelt voor het organiseren en uitvoeren van het werk. Daarbij staan de vraag en de behoefte van de klant / cliënt centraal.

Het afdelingsrooster als ‘spiegel van de visie van de organisatie’

Laat de voorgaande zin op u inwerken en stel uzelf de vraag of dit binnen uw organisatie al het geval is. Uit onze contacten met het zorgwerkveld blijkt dat de manier waarop personeelsplanning vorm krijgt een afspiegeling is van de visie op de inzetbaarheid van de medewerkers. En als we er dieper op ingaan, blijkt dat er vaak onbenutte kansen en mogelijkheden liggen om medewerkers efficiënter in te zetten dan nu het geval is. Komt het planningsmodel voort uit, en sluit het aan bij, uw visie? Bent u er al in geslaagd om de geschetste ontwikkelingen in uw planningsmethodiek terug te laten komen?
Vanuit onze expertise (her)kennen we drie verschillende planningsmethodieken die we hieronder toelichten: conventionele planning, brutoplanning en zelfroosteren. Deze komen vaak in varianten of in een mix voor, bijvoorbeeld omdat een verpleegafdeling op een andere manier werkt dan een thuiszorgteam. Maar bij alle varianten geldt: ‘Als je mensen niet nodig heb, moet je ze ook niet inzetten.’
Conventionele planning
Deze vorm van planning is vandaag de dag het meest gangbaar en het meest inefficiënt. Binnen het model conventionele planning wordt uitgegaan van een formatie per afdeling die de netto inzetbare uren voor het hele jaar kan leveren.
Hierin zijn dus ook de niet inzetbare uren, zoals verlof, meegerekend. Daarnaast wordt er veelal ook nog een percentage ziekteverzuim (gemiddeld 5%) in de formatie meeberekend. Het gevolg van dit model is dat overcapaciteit een grote dreiging is.
Op grond van de ingeschatte zorgbehoefte wordt één keer per maand een rooster gemaakt. Voor medewerkers geeft dit als voordeel dat ze iedere maand hun vrijaanvragen kunnen indienen, zodat werktijden afgestemd kunnen worden op de privéagenda. Maar valt de zorgvraag terug – bijvoorbeeld omdat een thuiswonende zorgintensieve cliënt wordt opgenomen in het ziekenhuis – dan resulteert dit in overcapaciteit. Of valt een medewerker uit door ziekte, dan dient extra capaciteit te worden ingezet. Als deze ‘van buiten’ wordt gehaald, valt deze ook duurder uit. Veel verspilling en behoorlijk inefficiënt dus.
Brutoplanning

Het model brutoplanning heeft als uitgangspunt dat alle bruto inzetbare uren van de medewerkers worden geroosterd, waarbij een planning wordt gemaakt die is gebaseerd op een minimale dekkingsgraad.
Dit heeft als groot voordeel dat medewerkers veelal hun roosters ver van te voren weten. Op het moment dat een van de geplande diensten van de medewerker vervalt, door bijvoorbeeld ziekte of verlof, wordt deze vervangen door een flexibel inzetbare medewerker.
Dit kan vanuit een pool waarin medewerkers zitten met een flexibel contract en/of door medewerkers die bovenop hun vaste aantal uren extra inzetbaar willen zijn op de tijden dat het hun uitkomt. Een dergelijke pool kan ook afdelingsoverstijgend worden opgezet. Veel minder verspilling en behoorlijk efficiënt.
Doordat een aantal zaken uit de personele begroting voor een afdeling wordt gehaald, ontstaat er financiële ruimte voor flexibele inzet. Op rustige momenten is er geen overcapaciteit omdat het dekkingspercentage op de minimale norm is ingezet. Tot op heden is dit model lastig te vertalen in termen van kosten, maar er kan al snel gedacht worden aan een besparing van 4% op de personeelskosten.
Zelfroosteren

In deze vorm van planning is de behoefte bepalend voor de omvang van de inzet.
Bij ‘zelfroosteren’ wordt het grootste beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers en de zelfstandigheid van het team waarin deze medewerker werkt. Zelfsturing dus, waarin het hoogste niveau van efficiency wordt nagestreefd door een duidelijke behoeftedefiniëring in combinatie met een minimale dekkingsgraad. Evenals bij brutoplanning is daarbij een mix van vast en flexibele capaciteit belangrijk, waarbij diversiteit in teamopbouw ook van essentieel belang is. In de praktijk blijkt dat belonen – een dinerbon als incentive bij getoonde flexibiliteit – motiverend werkt. Ook het faciliteren van medewerkers bij het plannen door hen goede thuiswerkvoorzieningen te geven (bijdrage aan een internetabonnement) verhoogt de betrokkenheid.
Roosteroplossingen: op het juiste moment inzetten

Roosterapplicaties Roosteroplossingen en planningssystemen ondersteunen het traject van medewerkerinzet. De functionaliteiten in deze systemen komen het beste tot hun recht als ze op het juiste moment en op de juiste manier worden ingezet. Eerst visie, vervolgens inzicht in het planningsmodel en de processen rondom planning en inzet. En dan pas adviseren wij zorgorganisaties het passende dienstrooster-/planningsysteem in te zetten.
De adviseurs en consultants van PinkRoccade Healthcare zijn vaak afkomstig uit de zorg en hebben zo ervaring opgedaan met plannen in de praktijk. Maar vooral hebben zij een klantgerichte instelling en de vaardigheden om uw bestaande processen in kaart te brengen en met u de gewenste situatie te modelleren. En onze applicaties oplossingen – indien u die wilt gebruiken – ondersteunen de verschillende planningsmodellen.

Toekomstperspectief

Door workshops met planners en managers uit de gezondheidszorg is het beeld van het ideale planningsproces ontstaan. Visieontwikkeling met deze groep vormde de aanzet om de beleidskaders te (her)formuleren en de processen onder de loep te nemen. Een werkgroep is aan de slag gegaan om deze te modelleren, waarbij decentralisatie, flexibele inzet en een roosterbeleid met maximale zelfsturing uitgangspunten waren.
De medewerker kan nu vanuit zijn thuissituatie via een webportaal inloggen om te bekijken welke diensten zij (of hij) gaat draaien en zij heeft inzicht in gewerkte uren en verlofdagen. Ambulante medewerkers halen via de webapplicatie hun route op voor hun cliënten. Zij registreren hun werkzaamheden, zoals de directe als indirecte uren, ‘op afstand’ of met behulp van een mobiele toepassing. Elk team is een ‘community’ met additionele communicatiefaciliteiten dat ook de vakinhoudelijke collega-specialisten gebruiken om elkaar zo te consulteren. De investeringen in extra communicatiemiddelen zijn ruimschoots terugverdiend door de sterke reductie van de reistijd en reiskosten.
Wordt u ook zo getriggerd door dit toekomstbeeld? En kunt u zich voorstellen dat we graag met u in contact komen om met u naar besparings- of verbetermogelijkheden te kijken?
“Stilstaan in een wereld die vraagt om een voorwaartse beweging leidt tot achteruitgang”

React  |  More on the Author  |  More on this Interest Area   |  More on this View



 
About 12manage | Advertising | Link to us | Privacy | Terms of Service
Copyright 2017 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Last updated: 23-9-2017. All names tm by their owners.