Il Ciclo Della Reattività Aziendale


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Il Ciclo Della Reattività Aziendale
Enrik Gjoka, Consultant, Italy

Il Ciclo della Reattività Aziendale


http://www.360gradi-ristoconsulenza.it/Reattivita%20ristorativa.pdf

come prendere decisioni strategiche e attuarle nell’operatività quotidiana aziendale in tempi brevi e con risorse ridotte

http://www.360gradi-ristoconsulenza.it/Business%20Reactivity%20Cycle.pdf

Autore: Enrik Gjoka (2020)

Introduzione
1. Analisi strategica
2. Adattamento del Business Model
3. Revisione del Business Plan
4. Mappatura delle Azioni
5. Ciclo Esecutivo

Introduzione

Il Ciclo della Reattività Aziendale (C.R.A.) è uno strumento pratico sviluppato dallo studio consulenziale 360°RC (www.360gradi-ristoconsulenza.it, 2020) per adeguare la gestione delle imprese della ristorazione alla situazione complessa causata dalla pandemia Covid-19. Il Ciclo della Reattività Aziendale è stato progettato per permettere la presa delle decisioni strategiche e la loro attuazione nell’operatività quotidiana aziendale in tempi brevi e con risorse umane ed economiche ridotte, permettendo di generare una risposta flessibile ai continui stop and go/up and down a catena come quelli patiti durante la pandemia.
Questo strumento di gestione permette di:
• aggiornare e adattare velocemente le scelte strategiche e tattiche in base al cambiamento del contesto provocato dall’evolversi della crisi;
• trasformare le scelte strategiche e tattiche in un piano operativo concreto e facilmente attuabile;
• eseguire tale piano in breve tempo e con le poche risorse a disposizione.

Il Ciclo della Reattività Aziendale è risultato di una sintesi concettuale, che amalgama vari sistemi di analisi e modelli di pianificazione, nel focus del lean management, con l’obbiettivo di sviluppare un metodo snello per fare rapidamente delle scelte strategiche (adattandosi al contesto e alla situazione nella quale opera l’azienda) e attuare queste scelte in modo proficuo ottimizzando tempo e risorse. Il metodo sintetizza e sviluppa ulteriormente strumenti come Risk Management, Business Continuity Plan, Rings Framework for Strategy Development, ecc. coniugandoli con la teoria della resilienza organizzativa attraverso un approccio reattivo e concreto dal punto di vista operativo. Questa modalità di reazione è adatta nelle situazioni dove il tempo è tiranno e dove servono azioni concrete che producano risultati positivi nel breve periodo.

Figura 1. il Ciclo della Reattività Aziendale (CRA)
Il CRA inizia con (1) l’Analisi Strategica (in chiave SWOT) della situazione e del contesto dove opera l’azienda ristorativa. In seguito, si adegua (2) il Business Model alla situazione emergenziale considerando i risultati dell’analisi strategica. Di conseguenza diventa obbligatoria (3) la revisione del Business Plan per convertire la visione del Business Model in scelte strategiche e opzioni tattiche. Si prosegue usando la Catena del Valore di Porter (una versione precedentemente adattata al settore ristorativo) per (4) mappare le azioni definite dal Business Plan e trasformarle in piano operativo. L’operativizzazione del piano è stata progettata come un (5) ciclo esecutivo, il quale attua il piano operativo, misura i risultati raggiunti, analizza gli scostamenti fra preventivo e consuntivo e intraprende le azioni correttive necessarie. L’analisi degli scostamenti riconduce ad un riesame della nuova situazione aziendale e, in caso di scostamenti importanti, riporta al modulo (1) dell’analisi strategica, chiudendo in questo modo un ciclo definito come il ciclo della reattività aziendale (CRA).
Per snellire il percorso del ciclo si suggerisce l’uso di tutta la documentazione già in possesso dell’azienda, effettuando adattamenti e cambiamenti solo dove necessario. Stilare da capo documenti come Business Plan, SWOT analysis, piano operativo, ecc. porterebbe ad uno spreco di tempo e di risorse. Inoltre, la profondità di tali analisi e adattamenti dipende dalla dimensione dell’azienda, dal tempo a disposizione e soprattutto dalla dimensione del team che se ne occuperà.


1. Analisi strategica
Il ciclo della reattività aziendale inizia con l’analisi strategica in chiave SWOT (strenghts/forze, weaknesses/debolezze, opportunities/opportunità, threats/minacce), attraverso la quale si ottengono quelle informazioni che danno luogo all’orientamento strategico di fondo. Questo, a sua volta, essendo intrinseco al business model e al business plan, è utile per l’individuazione e l’implementazione delle strategie.

Le componenti di indagine dell’analisi strategica sono:
• analisi del macromercato o del macroambiente;
• analisi dell’ambiente competitivo o del microambiente;
• analisi delle risorse interne all’impresa.

Figura 2. il modulo dell’Analisi Strategica (AS)
Come strumento per effettuare l’analisi del macromercato o del macroambiente viene usata l’analisi PESTLA, evidenziando i cambiamenti indotti dalla crisi nei seguenti ambienti:
• politico (situazione di incertezza, cambiamenti repentini e imprevedibili, ecc.);
• economico (frenata della crescita economica, diminuzione del livello medio di spesa, ecc.);
• sociodemografico (cambiamento delle abitudini nel viaggiare, uscite serali concentrate nel fine settimana, abbassamento del livello di occupazione, ecc.);
• tecnologico (menu digitale, prenotazioni on line, ecc.);
• legale (repentini decreti, ordinanze e regolamenti anti-Covid, ecc.);
• ambientale (diminuzione dell’inquinamento causa diminuzione dei viaggi, ecc.).
Per l’analisi dell’ambiente competitivo o del microambiente viene usato il modello delle 5 forze di Porter:
1. i nuovi entranti;
2. competitor diretti;
3. prodotti sostitutivi;
4. fornitori;
5. clienti/acquirenti.
Per ognuna delle 5 forze vengono notati ed evidenziati i cambiamenti, le novità, i comportamenti e si comincia ad appuntare eventuali strategie e tattiche di reazione.
Le risorse interne all’impresa generalmente vengono classificate in quattro categorie: le risorse fisiche (impianti, equipaggiamento, siti, brand, loghi), le risorse umane (capacità e conoscenze dei dipendenti), le risorse organizzative (la cultura e le routine) e le risorse intelletuali (know - how aziendale, brevetti, ecc.). La resource based view e il VRIO framework sono gli strumenti preferiti da usare in modo di complementare la loro analisi.
Attraverso la resource based view si individuno quelle risorse, capacità e competenze, che possono rappresentare per l’azienda una fonte di adattamento sostenibile. Vengono integrati i risultati tramite il VRIO framework, che analizza la strategicità delle risorse interne e quindi, la relativa capacità di generare un adattamento sostenibile, individuando gli attribuiti essenziali delle risorse in grado di generarlo.

2. Adattamento del Business Model
Il Business Model descrive il modo in cui un’impresa di ristorazione genera valore per i suoi clienti e trasforma questo valore in ricavi. Per l’adattamento del Business Model durante il CRA viene usato il Business Model Canvas (di Alexander Ostervalder e Yves Pigneur) strutturato in 10 (anziché 9) blocchi:
1. Segmenti di clientela – Customer Segments;
2. Valore offerto – Value propositions;
3. Canali – Channels;
4. Relazione con i clienti – Customers Relationships;
5. Flussi di ricavi – Revenue Stream;
6. Risorse chiave – Key Resources;
7. Azioni chiave – Key Activities;
8. Partnership chiave – Key Partnerships;
9. Struttura dei costi – Cost Structure;
10. Ambiente competitivo - Competitive environment.


Figura 3. Nostra elaborazione del Business Model Canvas

Il decimo blocco “ambiente competitivo” viene aggiunto perché le risorse umane per un’azienda labour intensive (come quelle della ristorazione) sono fondamentali.
Il Business Model descrive la logica con la quale un'organizzazione crea, distribuisce e cattura valore (come lo definisce Osterwalder) sintetizzando l’insieme degli obiettivi aziendali in una visione strategica di fondo e trasformando quest’ultima in posizionamento sul mercato.
Per velocizzare l’adattamento del Busines Model viene usato un file esistente (già in possesso dell’azienda) modificando obbiettivi e decisioni per ogni blocco in base ai risultati dell’analisi strategica.

3. Revisione del Business Plan
Il modello di business descrive come l’azienda si posiziona all’interno della catena del valore della sua industria e organizza le relazioni con fornitori, clienti e partner al fine di generare profitti. Il Business Plan traduce questo posizionamento in una serie di azioni strategiche/tattiche e quantifica il loro impatto economico e finanziario nel tempo.
Il Business Plan, per quanto benfatto, è solo l’istantanea di un modello di business. In sostanza il Business Plan indica quanto è necessario, in termini di assets, tempistiche e budget, per mettere in pratica il business model. Ne consegue che il suggerimento migliore è quello di revisionarlo solo dopo aver adattato il modello di business.
La struttura più comunemente usata del Business Plan è la seguente:
1. sommario aziendale;
2. l’impresa, il team imprenditoriale e le posizioni chiave;
3. il mercato target;
4. la concorrenza;
5. i mercati di approvvigionamento;
6. il sistema di offerta;
7. il piano marketing;
8. la struttura tecnico-industriale, R&S, logistica e commerciale;
9. aspetti organizzativi;
10. network;
11. aspetti le


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