Management: Tout Change et Rien Ne Change

Opinion / Change and Organization


Management: Tout Change et Rien Ne Change
vinot , Management Consultant, France

Le fossé entre l'évolution de l'environnement economique, culturel, social de nos entreprises et le mode de management de celle ci continue à se creuser, a quand la rupture!


Tout change et rien ne change!
Pierre Vinot Mayor Formation
Pouvons-nous affirmer que dans notre conscient ou notre inconscient de manager nous ne sommes plus guidés par les vieilles valeurs du Taylorisme et du « management scientifique » comme: « Tout travail peut être décomposé, analysé et amélioré » ou « c’est en rendant le travail le plus simple possible qu’on améliore l’efficacité des opérateurs »?
Pouvons-nous affirmer que notre mode de management, que son organisation n’est pas directement issue des principes de la « direction par objectifs » chers à Peter Drucker ou même de la « direction participative par les objectifs » comme Octave Gélinier nous l’a suggéré?
Pouvons-nous affirmer que notre conception de « L’homme au travail » n’est pas largement inspirée par la théorie X et Y de Douglas McGregor et par l’analyse des motivations d’Abraham Maslow?
Et pourtant nous avons pu observer avec les tra vaux de M Crozier, E. Freiberg ou Y Clot que le « gap » entre ce que l’on appelle le « travail prescrit » et le « réel des opérateurs » était irréductible.
Et pourtant notre expérience nous a amené à percevoir que les seuls indicateurs chiffrés ne peuvent traduire la performance d’un salarié et a fortiori d’une équipe ou d’un groupe de salariés.
Et pourtant l’approche systémique largement développé par E. Morin nous a fait comprendre que les objectifs et les résultats d’une entreprise ne sont pas la simple addition des objectifs et des résultats individuels.
Non, ne vous trompez pas! Notre propos n’est pas de dénigrer l’ « OST » ni la « DPO » ni la « hiérarchie des besoins », bien au contraire (car en leur temps ils ont permis des avancées formidables), mais de nous interroger sur les paradigmes qui fondent l’organisation et le management d’aujourd’hui et qui vont générer le management de demain.
Les Ford « T » noires produites à l’identique à plus de 16 millions d’exemplaires sont entrées dans la légende et méritent un incommensurable respect; mais les paradigmes liés à sa production qui inspirèrent F.W. Taylor peuvent-ils être encore les nôtres?
L’homme agent sur les chaines de production de l’après-guerre (et ses managers) que pouvait observer P. Drucker ressemble-t-il vraiment dans les ressorts de son fonctionnement à notre « jeune surfeur sur le net » d’aujourd’hui?
Soyons réalistes, c’est entre 1895 et 1915 que F.W. Taylor établit ses principes d’organisation du travail. C’est à partir des observations qu’il effectue au début des années 1940 que le psychologue A. Maslow élabore sa théorie des besoins. C’est au milieu des années 40 que le Banquier Hay fonda sa méthode d’analyse des postes de travail. C’est au début des années 1950 que le consultant P. Druker conçoit la DPO. Et tous nous expliquent qu’ils ont édifié leur analyse, leurs méthodes et leurs outils à partir de l’observation du fonctionnement et des comportements des hommes dans les usines et les entreprises … de l’époque!
L’époque a changé, bien sûr! Mais surtout les savoirs ont évolué, la théorie des systèmes cher à Edgard Morin, la théorie de la contingence chère à Laurence et Lorsch, la théorie de l’analyse sociologique des relations de pouvoir chère à Michel Crozier et à Erhard Freidberg,…, n’avaient pas encore était élaborées.
Le burn-out, les risques psychosociaux … la vision psychanalytique de l’homme, l’ergonomie … sont autant d’événements et de regards qui n’étaient pas dans le champ de leur observations; et que dire de l’AT (Analyse Transactionnelle) ou de la PNL (Programmation NeuroLinguistique)!
Oui, osons le dire, les bases de notre pratique managériale s’ancrent sur un savoir qui s’est construit sur une réalité qui n’est plus la nôtre, sur un environnement théorique et conceptuel qui aujourd’hui serait jugé d’une pauvreté désarmante. Et pourtant, pensez-vous que nos outils d’évaluation des postes, de fixation des objectifs, d’entretien annuel, nos systèmes de rémunération, de motivations désarçonneraient (ou pour le moins surprendraient) monsieur Maslow, monsieur Hay ou monsieur Druker? Nous pouvons craindre qu’ils se sentent « chez eux » alors même que si nous leur faisions visiter nos entreprises, nous leur montrions nos technologies, sans parler de notre fonctionnement social, le choc serait immense.
Ne soyons pas en déni et acceptons de voir que le monde du management, de la gestion des ressources humaines n’a pas évolué sur le même pas de temps que le monde technologique ou le monde social.
Le fossé se creuse, et si depuis plusieurs années d’abord des signaux faibles (absentéisme, baisse de productivité, qualité insuffisante …) puis des événements forts (burn out, suicides …) ont tenté de nous alerter, aujourd’hui nous sommes arrivés à un point de rupture.
Oui, nous avons essayé de réagir, nous avons d’abord tenté de modifier nos comportements, nos habitudes, nos routines -nous y sommes d’ailleurs parfois individuellement arrivé - mais le fossé a continué à se creuser. Alors, notamment avec le courant du « reengineering », nous avons essayé de modifier les structures et les processus qui sous-tendent nos pratiques, mais force est de constater que le fossé a continué à s’approfondir.
Otto Scharmer dirait que nous sommes resté dans les premières étapes des processus de changement: la réaction et la re-conception, et que selon la terminologie des chercheurs d’Harvard ou du MIT, nous nous sommes cantonnés à mettre en œuvre un processus d’apprentissage en simple boucle.
Et c’est bien par rapport à cette limite que doit se générer notre problématique: tant que nous ne changerons pas les paradigmes de notre management, le fossé va continuer à se creuser, non, ce n’est pas un message assez fort, et même si par la suite nous poserons notre regard sur le fonctionnement de nos entreprises, nous devons aller plus loin dans notre alerte car bon nombre de signaux, tant au niveau des comportements individuels (suicides) qu’au niveau du fonctionnement de nos entreprises (occupations d’usines, séquestration de dirigeants) et qu’au niveau de notre évolution sociétale (manifestations violentes de rue, révolte de pans entiers de population), doivent nous faire prendre conscience que le fond est atteint et que nous sommes au bord de l’explosion.
Il nous faut aujourd’hui dépasser le simple travail sur l’amélioration des outils du management ou de son organisation. Il nous faut poser une réflexion sur les paradigmes, sur les postulats profonds dans lesquels s’enracinent nos pratiques, sur toutes ces « évidences » qui nous amènent depuis quasiment un siècle à empiler les réorganisations, les lancements de nouvelles pratiques comme l’enrichissement des postes, les cercles de qualités, le zéro défauts … pour changer sans changement!
Aujourd’hui le travail est devenu principalement un lieu de réussite individuelle et de plus-value financière, c’est aussi un lieu de hiérarchisation sociale et générationnelle, c’est un lieu certes à la fois destructeur et constructeur pour la personnalité mais pas toujours pour les mêmes personnes!
Et si l’enjeu du management
 ce n’était pas de mieux relier sa politique de rémunération à la performance de chacun,
 ce n’était pas de découper les activités en tâches bien définies et de les regrouper en poste de travail que l’on va pouvoir peser et hiérarchiser indépendamment des acteurs qui vont les occuper et de fait leur donner vie,
 ce n’était pas d’établir pour chaque mission un profil de compétences clefs,
 ce n’était pas …
Si nous pouvions poser que l’enjeu du management
 c’est de créer du lien social en insérant les salariés dans des collectifs formels comme les équipes de travails ou informels comme les liens de camaraderies qui peuvent se créer au travers d’activités professionnelles ou extraprofessionnelles communes; c’est la perte du lien social qui à engendré la perte du sens. Redonner du sens pour l’individu c’est d’abord le réinsérer dans du collectif.
Selon l’image classique comment voulez vous que le tailleur de pierre ait conscience qu’il construit une cathédrale si vous le centrez sur le nombre ou même sur la qualité des pierres qu’il produit tout les jours, si vous le coupez du collectif pluri générationnel dans lequel il s’inscrit? (cathédrale de Chartre: début de la construction 1145, fin des travaux 1220) comment voulez vous donnez du sens à l’acte individuel sans l’insérer dans la construction collective?
 c’est de prendre en compte la fragilité et la vulnérabilité psychologique de l’individu lorsqu’il n’est pas étayé par du relationnel;
 c’est ne pas ignorer les liens entre les mécanismes psychiques et les processus sociaux,
 c’est d’accepter la multitude d’appartenance diachronique et synchronique qui constitue chacun d’entre nous car « l’Homme travail » que nous sommes ne peut ignorer l’« l’Homme citoyen », « l’Homme parent » ou « l’Homme conjoint » qu’il est aussi, ainsi que l’enfant qu’il a été ou que le vieillard qu’il sera vraisemblablement un jour!
Alors peut être que nous pourrions poser les nouveaux paradigmes anthropologique d’un management non pas « rénové » ni même « réingénierié » mais au sens le plus profond « refondé ».
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