La Contribution de GRH à l'Amélioration de la Performance Organisationnelle

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La Contribution de GRH à l'Amélioration de la Performance Organisationnelle
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bouira, Student (University), Algeria

La Contribution de la Fonction GRH à l'Amélioration de la Performance Organisationnelle

1. L’existence de la relation «GRH – Performance organisationnelle »
Commençons par définir brièvement ce que nous entendons par performance organisationnelle. Il s’agit d’un concept multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls résultats financiers et dont l’évaluation ne peut se faire que par la mesure de plusieurs résultats organisationnels, externes et internes. Dans le cadre de cette recherche, nous nous intéressons à la contribution de la fonction GRH à l’amélioration de la performance organisationnelle (l’entreprise). Cet objectif renvoie à deux constats:
- la performance est une forme de réussite, de succès de l’entreprise. Il s’agit donc d’un résultat positif d’une action;
- la finalité de notre recherche est d’évaluer les effets des pratiques de GRH sur la performance de l'entreprise, donc de mesurer et non de construire ou de représenter la performance.
Nous nous situons donc dans une approche positiviste de la performance qui est un model théorique. Celle-ci est définie comme le résultat positif d'une action.
a) La perspective pluridimensionnelle
La recherche en gestion sur la relation GRH et performance a fait naître deux perspectives que sont la perspective unidimensionnelle et la perspective pluridimensionnelle. Dans la présente étude, nous optons pour la perspective pluridimensionnelle. Le choix de cette perspective se justifie par la convergence de ses résultats. La perspective pluridimensionnelle a connu le développement de trois différents modèles. Nous ferons un survol rapide sur ces différents modèles, avant de présenter quelques principaux résultats empiriques.
b) La nature de la relation
Selon Le Louarn et Wils (2001) , « les pratiques RH, bien qu’elles soient mises en œuvre pour réaliser une meilleure performance organisationnelle, produisent d’abord et surtout des résultats directs sur les RH et, par la suite, des résultats indirects sur le plan organisationnel, financier... »
Toutefois, il faut noter qu’il existe un consensus sur l’objectif ultime de pérennité de l’entreprise, les moyens d’y parvenir peuvent être, quant à eux ; très différents. Ce qui va s’en dire que chaque organisation a ses réalités et ses objectifs et c’est en fonction de tout ceci qu’elle choisit les pratiques RH qui pourront «booster » sa performance.
2. Les modèles théoriques
Il ressort de la littérature à ce jour, trois différents modèles (approches) ont été développées pour tenter d’expliquer la relation entre les pratiques de GRH et la performance de l’entreprise, que Delery et Doty (1996) ont désignés par les appellations « universaliste », « contingentiel » et « configurationnel ».
a) L’approche ou le modèle universel
L’optique universaliste regroupe tous les travaux qui s’attachent à repérer et valider les «meilleures pratiques de GRH ». Ce modèle universaliste représente celui sur lequel se sont appuyées jusqu’à présent la majorité des études empiriques.
Le modèle universaliste veut que les pratiques les plus reconnues de GRH aient un effet positif chaque fois qu’on les applique . Les auteurs qui s’inscrivent dans cette approche, considèrent le recours au paradigme universaliste comme déterminant dans la recherche des pratiques qui maximisent l’efficacité de la firme.
Selon Allani-Soltan et al, (2003) , dans la conception universaliste, la recherche est de nature hypothético-déductive et consiste, à partir d’évidences et de constats de procéder par la suite à leur généralisation ou « universalisation ».
Cependant certains auteurs lui reprochent son caractère quelque peu simpliste. Becker et Gerhart (1996) , par exemple, affirment qu’il n’y a pas de recette magique en ce qui concerne les meilleures pratiques à expliquer, si ce n’est de mettre en place un système de GRH conçu pour supporter l’entreprise dans l’atteinte de ses objectifs opérationnels et stratégiques.
Ce model Postule une relation directe entre les différentes pratiques de GRH (best practices) prises de manière isolée ou dans un système (grappes) – et la performance organisationnelle. Suppose que, indépendamment du contexte d’affaires, certaines pratiques de GRH permettent d’améliorer la manière dont les ressources humaines sont stratégiquement gérées au sein des organisations et, par voie de conséquence, d’accroître la performance de la firme.
Barney et Wright (1998) soutiennent que n’importe quelle pratique individuelle de GRH s’avère facilement imitable et ne peut, de ce fait, fournir un avantage compétitif que pour un court laps de temps, soit jusqu’à ce qu’un compétiteur puisse l’imiter.
Donc, cette approche stipule que chaque fois qu’une pratique de gestion des ressources humaines est mise en place, elle exerce un impact positif sur la performance de l’entreprise.
b) L’approche ou le modèle contingentiel
Ce modèle propose une nuance à l’approche universaliste, et suggère que les pratiques de GRH, pour être efficaces, doivent s’aligner avec d’autres facteurs de contingence de l’organisation et particulièrement avec la stratégie.

Cette approche appliquée à la GRH a permis de mettre en exergue principalement deux formes d’alignement : l’alignement vertical et l’alignement horizontal ;
D’un côté, l’alignement vertical, par l’entremise de la perspective comportementale, suggère que chaque stratégie externe (stratégie d’affaires) requiert des comportements spécifiques et que le rôle de la GRH est justement de stimuler ces comportements.
De l’autre côté, l’alignement horizontal appuie l’idée que ce sont les stratégies internes à l’entreprise qui sont la source d’un avantage concurrentiel et que la cohérence entre politiques de rémunération et les systèmes RH (organisation du travail, gestion de la qualité, culture organisationnelle) seraient plus déterminants que la cohérence entre les pratiques de rémunération et les stratégies d’affaires.
Les études empiriques menées sur la base de cette approche cherchent donc à établir comment les pratiques individuelles de GRH pourront interagir avec la stratégie d’entreprise pour permettre d’améliorer la performance.
Ainsi que, l’impact des pratiques de GRH sur la performance de l’entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise : plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l’entreprise et sa politique de GRH est important et plus l’influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte. Ainsi, Wright et al. (1995) affirment que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu’elles possèdent des compétences humaines compatibles avec sa stratégie. La relation peut être également envisagée dans le sens inverse: les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu’elles développent des stratégies cohérentes avec les compétences de leur personnel.
Comme critique à ces deux modèles, certains auteurs Becker, Huselid, Pickus et Spratt , soulignent que les systèmes de GRH doivent être intimement liés à la nature et à la spécificité de chaque entreprise. En ce sens, il peut s’avérer très difficile, voire même utopique, de vouloir circonscrire des ensembles ou configurations génériques pouvant convenir à tel ou tel type de stratégie. Purcell (1999) suggère d’ailleurs qu’on délaisse les approches de contingence et de configuration pour développer plutôt une approche qui s’intéresserait uniquement à la variable « ajustement au changement», les pratiques de GRH constituant alors autant de moyens susceptibles de faciliter un tel processus d’ajustement.
c) L’approche ou le modèle configurationnel
Parmi ces principales approches de la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH), en trouve aussi la théorie ou l’approche configurationnelle des RH, retient l’intérêt d’une grande partie de la communauté scientifique, la GRH n’a de réel effet sur l’efficacité de l’organisation que dans la mesure où elle parvient à constituer un regroupement cohérent de pratiques capables de s’harmoniser avec les principales caractéristiques de l’organisation.
Ce modèle s’attache à mettre en valeur des ensembles de pratiques plutôt que des pratiques individuelles. Suivant cette approche, les pratiques de GRH auraient un effet synergique entre elles. Cet effet de synergie entre les pratiques, ajouté à leur interaction avec la stratégie, conduirait à une meilleure performance de l’entreprise.
Il résulte de cette conception que les causalités mises en évidence dans une configuration peuvent ne pas émerger dans d’autres configurations, ou produire un effet inverse dans une autre Meyer et al (1993) .
Dans le cadre de cette étude, nous nous en tiendrons à la première approche : l’approche « universaliste » qui postule l’existence d’un lien inéluctable (obligatoire) entre la manière dont les RH sont gérées et la performance organisationnelle.

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