Situationeel Leiderschap - de 5e stijl

Idea / Leadership


Situationeel Leiderschap - de 5e stijl
Drs. W. Ezerman (Willem) , Business Consultant, Netherlands

Er is een stijl van leidinggeven die niet benoemd is door Hersey en Blanchard, maar die ik regelmatig tegenkom in mijn praktijk: de ondernemersstijl.


Er is een stijl van leidinggeven die niet benoemd is door Hersey en Blanchard, maar die ik regelmatig tegenkom in mijn praktijk: de ondernemersstijl. Ik noem hem de ondernemersstijl omdat hij kenmerkend is voor ondernemers die tevens grootaandeelhouder en algemeen directeur zijn - mensen dus die een onderneming hebben en daar ook leiding aan geven. Ondernemen en leidinggeven (of managen) blijken echter zeer moeilijk te combineren competenties te zijn , en veel ondernemers beheersen alleen de eerste goed en krijgen de tweede ‘cadeau’ omdat ze mensen in dienst hebben. Als we het model van situationeel leidinggeven als uitgangspunt nemen, lijkt de ondernemende stijl (S5) nog het meest op een vervorming van de delegerende stijl (S4). Voor echte ondernemers geldt dat er regels moeten zijn waar de organisatie en de medewerkers zich aan moeten houden. De ondernemer zorgt voor een sterke missie en visie en de daarbij behorende regels (beleid). In de praktijk handelt de ondernemer vervolgens wel naar de missie en de visie, maar niet naar de regels. Een echte ondernemer heeft namelijk optimale bewegingsvrijheid nodig – en regels zijn een beperking die hem/haar te veel vrijheid ontnemen. “Ik vind het prima om te weten hoe groot het weiland is en waar de hekken staan die mijn land begrenzen, dan kan ik er namelijk goed overheen springen.” Ondernemers zijn van nature paradoxaal in hun gedrag: ze doen én controle en beheersing, én ze zoeken de (eigen) vrijheid. Daarom willen ze betrokken zijn bij alle managementbeslissingen, zoals het aannemen van nieuwe mensen, waardoor ze hun eigen stempel kunnen zetten op wat er gebeurt. Tegelijkertijd zijn eenmaal genomen beslissingen niet meer interessant want de focus is alweer op andere dingen gericht. Voor nieuwe medewerkers betekent dit dat de ondernemer zoveel mogelijk betrokken wil zijn bij hun aanname, en dat hij/zij hen al vrij snel loslaat en verwacht ze dat ze, net als hij/zij zelf, het goede goed zullen doen. Deze onbedwingbare drang tot vrijheid leidt daarmee dus tot wat ik noem over-de-heg-management: iedereen aan zijn lot overlaten. De vaste reflex die optreedt bij S5 leidinggevenden als het ‘fout’ loopt (waarbij fout staat voor: ik heb mijn mensen los gelaten omdat ze competent en gemotiveerd zijn maar ze doen toch niet wat ik had verwacht, , of: er gebeuren dingen in de buitenwereld waardoor ik meer moet gaan managen om het goed te blijven laten gaan) is dat de leidinggevende vanuit frustratie S1 gedrag gaat vertonen: controle en beheersing. Hij neemt alle touwtjes weer strak in handen en ontneemt zijn medewerkers alle eigen verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd gaat hij echter ook doen waar hij niet in uitblinkt: managen. En de kans dat hierdoor een neerwaartse spiraal ontstaat is groot. Het zou sterker en zinvoller zijn om in geval dat zaken niet lopen zoals je als leidinggevende verwacht of wilt, de feitelijke S4 stijl te adopteren waarbij je werkelijk vanuit vertrouwen een taak overlaat aan een ander en regelmatig monitort wat er gebeurt, of om de S3 stijl te adopteren waarbij je samen bepaalt hoe je een taak gaat uitvoeren en afspraken maakt over het managen van de uitvoering en het resultaat. Bij de S3 stijl zijn vertrouwen en een coachende houding essentieel. Maar nog beter is het waarschijnlijk om als ondernemer iemand naast je te hebben die leiding geeft aan je organisatie en jou lekker laat doen waar je goed in bent: kansen spotten en benutten.

React  |  More on the Author  |  More on this Interest Area   |  More on this View



 
About 12manage | Advertising | Link to us | Privacy | Terms of Service
Copyright 2017 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Last updated: 27-7-2017. All names tm by their owners.