6 C-Strategieën

Visies > Strategie en Innovatie > Methode > 6 C-Strategieën

6 C-Strategieën
Basic Member

Co van Leeuwen Business Consultant, Netherlands

Bestudering van verschillende benaderingen van strategie levert zes mogelijke strategische richtingen op, de 6 C’s

In de afgelopen dertig jaren heeft strategisch management zich explosief ontwikkeld. De ervaring leert dat het ontwikkelproces van de strategie telkens weer anders uitpakt. Afhankelijk van de situatie blijkt het accent anders te kunnen liggen. Soms is het een topdown proces en soms een bottom up. Vaak is politiek belangrijker dan het resultaat en soms is de strategie gewoon al aanwezig maar dient die herkenbaar geduid te worden. Als het bedrijf sterk is ontwikkeld dan is de strategie meer inside out en als het “een grijze muis is” meer outside in. De verschillende scholen komen herkenbaar voor in de praktijk en worden bewust of onbewust toegepast.

Er zitten dan ook veel paradoxen tussen de verschillende scholen voor strategisch management. De eerste is de paradox van outside in versus inside out. Deze werkt zich uit naar de mate van invloed tussen de organisatie en de omgeving. De tweede paradox is de mate van keuzevrijheid of gebondenheid die de organisatie heeft. Het vertaalt zich o.a. naar de mogelijkheid voor het creëren van de omgeving versus het aanpassen op de omgeving. Een derde paradox is het bewust creëren van een strategie versus het laten ontstaan.

De theorie van Porter kent iedereen wel, maar in de huidige versnipperde markten levert het nagenoeg geen voordeel meer op. Het model neemt de organisatie als vertrekpunt. Hamel en Prahalad bouwen de strategie op vanuit kerncompetenties. De Blue Ocean strategie is hier een bijzondere vorm van. Peter Drucker richt veel meer op de concurrent en neemt de klantvraag als vertrekpunt. Treacy & Wiersema geven kleur aan de kerncompetenties vanuit een variabele klantvraag en concurrentieperspectief. De onderbouwing van hun theorie is eigenlijk achterhaald en de interpretatie is vervormd (operational excellence is anders bedoeld dan de uitleg die de meeste mensen eraan geven: costleadership). Het 3C model van Ohmae vat dit samen tot drie strategische perspectieven: vanuit de organisatie, vanuit de concurrentie en vanuit de klant.

Er zijn dus vele manieren om een strategie te formuleren. Uiteindelijk gaat het om welke keuze er gemaakt wordt en hoe deze keuze wordt uitgewerkt in het business model (de invulling van de bedrijfsvoeringactiviteiten). Theoretische en praktijkgerichte bestudering van de verschillende benaderingen van strategie levert zes mogelijke strategische richtingen op, de 6 C’s:

Core Excellence strategie
Cost Excellence strategie
Customer Intimacy strategie
Continuous Process Improvement strategie
Creation Excellence strategie
Collaboration Excellence strategie

Toelichting 6 C-strategieën

De Core Excellence strategie is gericht op het concurreren op één of een beperkt aantal marktsegmenten, liever dan de totale markt, of op één of een beperkt aantal productgroepen. De aandacht van de organisatie is vooral gericht op het verder ontwikkelen van de kernvaardigheden die relevant zijn voor de gekozen product-markt-combinatie. Dit heeft als voordeel dat de producent een betere kennis van de behoeften van de doelsegmenten heeft of gespecialiseerd is in een bepaalde productcategorie.

In de Cost Excellence strategie tracht een onderneming de laagste productie- en distributiekosten te bereiken. De gevraagde verkoopprijs ligt hierdoor iets lager of gelijk aan de gemiddelde prijs van de concurrenten. Het product is bijgevolg een standaardproduct en is vergelijkbaar met de doorsnee producten op de markt. De kwaliteit van een bedrijf dat succesvol deze strategie toepast is gelijk aan die van de doorsnee producent, maar door een lagere kostprijs kan met dezelfde of een lagere verkoopprijs een hogere marge worden behaald, en daardoor superieure prestaties;

Binnen de Customer Intimacy strategie staat de klant centraal. De organisatie heeft een uitgebreide aanpak om de interactie met de klant inhoud te geven. De vraag van de klant wordt hierbij vertaald naar een klantspecifieke aanpak om producten en diensten te leveren. Bedrijven die deze strategie hanteren proberen niet snel geld te maken maar hechten waarde aan langdurige relaties met de klant en een goed onderling vertrouwen;

Binnen de Continuous Process Improvement strategie staat het gemak en een betrouwbare levering aan de klant centraal. Dit wordt bereikt door uitstekende operationele processen, waarbij continu wordt gestreefd om deze met minder werk te realiseren. Bijvoorbeeld door het hanteren van een uiterst effectief productieproces of een just in time aflevering binnen de logistiek. Een effectief productieproces kan leiden tot lagere kosten;

Binnen de Creation Excellence strategie ligt de aandacht vooral op het product zelf. Het uitgangspunt van de organisatie is het ontwikkelen van innovatieve diensten of producten. Een afdeling die er belangrijk voor de onderneming is, is de R&D afdeling en de markt bestaat meestal uit early adopters. Het spreekt voor zich dat een organisatie die deze strategie hanteert, er alles aan doet om goed op de hoogte te blijven van de laatste trends en ontwikkelingen en daar snel op inspeelt om niet achter te blijven op de concurrenten, omdat de doelgroep er over het algemeen snel bij is bij nieuwe producten en diensten;

In de Collaboration Excellence richt een organisatie zich op het ontwerpen, ontwikkelen, beheren en verbeteren van een keten van activiteiten, geleverd door verschillende marktpartijen, met als eindresultaat een product of dienst voor de klant. De aandacht van de organisatie, die de leiding heeft over de waardeketen, gaat hierbij meestal uit naar verkoop, marketing en design. Vaak heeft deze organisatie een zeer sterk merk.

Van een manager wordt gevraagd om van elk van deze richtingen te bepalen in welke mate deze richting wordt ingevuld. De beperkende factoren hierbij zijn de assets waarover de manager kan beschikken. Dit noodzaakt om te kiezen waarop de dominantie wordt gelegd. Dit kunnen een of twee richtingen tegelijkertijd zijn. Voor de overige richtingen geldt dat deze niet verwaarloosd mogen worden maar op een marktconform niveau ingevuld moeten worden om de juiste balans in de propositiemix te krijgen. Uit onderzoek blijkt overigens dat er mate van relatie bestaat tussen het perspectief op de markt en de gekozen strategische grondhouding. Dit past bij het beeld dat bepaalde strategieën beter passen in bepaalde marktsituaties.

Gevoerde strategie heeft relatie met het beeld op de markt

De 6 C-strategieën zijn generieke strategieën die zich beter, maar niet uitsluitend, lenen voor bepaalde marktsituaties. In het algemeen is bekend dat binnen een bepaalde markt een bepaald business model gemiddeld genomen succesvoller is dan andere. Bij nadere bestudering van de gevolgde strategie versus het marktbeeld blijkt een relatie tussen beiden te liggen. In 2005 publiceerde het lectoraat Digital World van de Hogeschool Inholland uit Rotterdam haar 3C model om klantorganisaties in perspectief te brengen. Het vertrekpunt van het 3C model is gebaseerd op het model van Duncan. Hierbij gaat men uit van hoe de organisatie de buitenwereld ervaart en vertaalt dit naar een strategische houding. Het beeld op de buitenwereld kan zijn dat de markt stabiel of dynamisch is en de klantvraag simpel of complex is. Indien de 6 C-strategieën in het model van Duncan worden getekend ontstaat het beeld zoals zichtbaar in bijgaand plaatje. Dit beeld laat zien welke soort strategie meer passend is in welke marktsituatie. Hierbij hoort wel de aantekening dat het beeld op de marktsituatie subjectief is.

Meer over de auteur | Meer over dit aandachtgebied