Integratie van synergievoordelen in het 5-krachten model van Michael Eugene Porter

Visies > Strategie en Innovatie > Thesis > Integratie van synergievoordelen in het 5-krachten model van Michael Eugene Porter

Integratie van synergievoordelen in het 5-krachten model van Michael Eugene Porter
Basic Member

Melkert, Student (University), Netherlands

Integratie van synergievoordelen in het 5-krachten model van Michael Eugene Porter

Synergievoordelen in het algemeen
Een belangrijke oorzaak van synergievoordelen zijn zogenaamde shared inputs. Dit wil zeggen dat de input (bijv. A) voor output X ook zou kunnen dienen als input voor output Y. Er worden hier efficiëntievoordelen behaald, omdat een overschot aan input (stroom, een fabriek) voor de ene output eventueel ook gebruikt kan worden voor de andere output (Panzar & Willig, 1981). Tegenwoordig spelen geavanceerde computersystemen binnen het productieproces een steeds grotere rol. Het automatiseringsproces dat hiermee gepaard gaat zorgt voor een ongekende flexibiliteit (Goldhar & Jelinek, 1983). Hedendaagse technieken kunnen zo geïmplementeerd worden dat er soepel kan worden overgeschakeld naar andere designs en variëteiten van een product, binnen dezelfde productielijn. Een intuïtief voorbeeld hiervan is een frisdrank productielijn. Het vergt slechts een kleine aanpassing in de bediening van deze machines om te zorgen dat er geen frisdrank A in de flessen komt, maar frisdrank B. Er kunnen zo voordelen behaald worden door middel van gevarieerde, relatief kleine batches. Het bedrijf is namelijk in staat om een gedifferentieerde groep klanten te bedienen en snel te reageren op vraagverschillen naar diverse producten (Goldhar & Jelinek, 1983).
Dit vormt een wezenlijk verschil met schaalvoordelen, waar huidige activiteiten efficiënter gemaakt worden doordat het bedrijf zich er steeds meer in specialiseert. Om schaalvoordelen te bereiken worden grote, zeer specifieke productievergrotende investeringen gerechtvaardigd door lagere kosten per eenheid. Het grote nadeel hiervan is dat dit ten koste gaat van de flexibiliteit van de productielijn. Grote hoeveelheden van het desbetreffende product zijn hier per definitie nodig om de kosten van de dure productielijn te dekken (Goldhar & Jelinek, 1983).
Hedendaagse technieken maken het onnodig om in dergelijke inflexibele machines te investeringen. Het variëren van producten binnen 1 productielijn vergt niets meer dan een kleine aanpassing in de bediening (software), in plaats van een kostbare aanpassing van de kapitaalgoederen: de hardware (Goldhar & Jelinek, 1983). Software die de machines flexibel aansturen zijn vandaag de dag de sleutel tot differentiatie.
Porter’s 5-krachtenmodel
In 1979 kwam Michael Porter met een manier om de structuur en winstgevendheid van een industrie te analyseren (Porter, 1979). Hij hanteerde hierbij 5 krachten, namelijk leveranciersmacht, afnemersmacht, beschikbaarheid van complementen en substituten, de dreiging van toetreders en de interne concurrentie binnen de industrie.

De inzichten die synergievoordelen geven kunnen worden toegepast op dit theoretisch kader. Met name de horizontale grenzen (toetreders, interne concurrentie, substituten & complementen) zijn hier van belang.
Dreiging van substituten
Een onderneming die door middel van flexibele productielijnen snel kan wisselen tussen allerlei variëteiten van een product zal snel en accuraat kunnen reageren op een fluctuerende vraag. Dit is zeker in de home-entertainment industrie, waar snelle ontwikkelingen de norm zijn, aan de orde van de dag. Door middel van de genoemde intelligente software kunnen er van allerlei producten vele variëteiten worden geproduceerd. Het maakt voor de machine niet uit of er 100.000 televisies van type A geproduceerd worden; of 1000 van type A, 1250 van type B enzovoort. Een kleine aanpassing in de software is voldoende. Hierdoor kan zeer snel gereageerd worden op ontwikkelingen in de markt. De kans op superieure substituten wordt hierdoor erg verkleind. Als de strategie zich puur en alleen zou richten op schaalvoordelen, zal de onderneming vast zitten aan dure, rigide apparatuur die maar voor 1 variëteit te gebruiken is. In een markt waar de ontwikkelingen snel zijn, kan dat fataal uitpakken.
Interne concurrentie
In de markt waar Philips zich o.a. in begeeft, onze focus: de home-entertainment industrie, is er sprake van felle concurrentie. Dit is te zien aan het constant differentiëren van de verschillende bedrijven, om zich alsmaar opnieuw te onderscheiden van de concurrent. Synergievoordelen bieden hier grote kansen. Door flexibele productielijnen kunnen er bijvoorbeeld televisies met allerlei verschillende samenstellingen van technologische snufjes en eigenschappen geproduceerd worden. Dit kan heel gemakkelijk, snel en flexibel gebeuren. Het is dus niet moeilijk om te reageren op een concurrent. Als een concurrent televisietoestel A produceert, kan Philips televisietoestel B of A+ produceren. Dit snelle reageren vermijdt overcapaciteit, niet verkoopbare eindproducten en het eroderen van marges.
Dreiging van nieuwe toetreders
Bedrijven in de home-entertainment industrie die synergievoordelen hebben zijn maar beperkt vatbaar voor nieuwe toetreders. Zodra een nieuwe producent de markt betreedt en marktaandeel van de insiders kaapt, zullen laatstgenoemde snel over kunnen stappen op (net iets) andere producten. Zij zijn door hun dynamiek relatief goed beschermd tegen potentiële toetreders mede doordat ze al een merkreputatie hebben opgebouwd.
Bijkomend feit is dat de bedrijven die al lang in de industrie (of industrieën) opereren veel kapitaal bezitten. Ze beschikken vaak over veel machines die elkaars efficiëntie vergroten (het totaal is meer dan de som der delen). Om als toetredend bedrijf deze voordelen ook te kunnen genieten, moeten er aanzienlijke investeringen in kapitaal gedaan worden. Dit vormt een zeer hoge entreebarrière die de positie van insiders versterkt.

Reageer | Meer over de auteur | Meer over dit aandachtgebied

Andere Visies van deze auteur: Value Triad