 Que é Strategy Dynamics? Descrição
O método de Strategy Dynamics de Kim Warren é uma técnica que possa ser usada explicar o performance de negócio à data, e desenvolve as estratégias para melhorar o performance futuro, baseadas no edifício e na retenção dos recursos e das potencialidades.
O objetivo de Strategy Dynamics é responder a algumas perguntas challenging (figura):
- Por que o performance de negócio está seguindo seu trajeto atual?
- Aonde o performance de negócio irá se nós continuarmos a maneira que nós estamos fazendo hoje?
- Como podemos nós projetar uma estratégia robust melhorar radical o performance no futuro?
O interesse final da gerência estratégica é melhorar quantitatively o performance com o tempo. Se para a empresa ao todo, ou para uma função chave do interesse [por exemplo vendas]. Este trajectory depende, fortemente e unavoidably, em o que ocorreu sobre a história da organização, e continuará a fazer assim. O método parte conseqüentemente de uma tempo-carta do performance da organização sobre sua história relevante, e do período futuro do interesse, como medido por um ou mais indicador convencional [por exemplo rendimento ou lucros].
Melhor que procure explanações estatísticas para este performance, as brocas do método para trás ao longo da corrente causal lógica. Rendimento = preço do volume de vendas x. Os custos = remuneram + vendas & marketing + R&D. Etcetera. Cada elemento é traçado em um diagrama, se no papel, no white-board ou no software. Todo o item non-constante é, como o resultado próprio do performance, descrito com uma tempo-carta de seu excesso dos valores o passado, e como estimado no futuro.
Após 2-3 etapas, estas perfure-para trás alcances process um ou mais “recursos” [estritamente, acumulando recurso-ações]. Estes recursos são os fatores cujo o comportamento é tal que enchem acima, e drenam o tempo excedente ausente. Os clientes, o dinheiro, os povos, os produtos em uma escala de produto, e a capacidade são os exemplos os mais comuns. A régua lógica do causality aplica-se ainda. Volume de vendas = venda-por-cliente dos clientes x. Salários totais = salário médio da equipe de funcionários x.
O elemento seguinte do método é crítico - o valor atual de tais recurso-inventários “não é determinado” por nenhum outro fator, mas é matematicamente idêntico à soma de todo o elemento que foram adicionados sempre, menos todos os elementos que foram perdidos sempre. Isto é fundamental na caixa do dinheiro. O Dinheiro-hoje é igual a todo o dinheiro que foi recebido sempre, menos todo o dinheiro que foi gastado sempre. Mas isto é ingualmente verdadeiro de cada outro recurso-inventário. Os clientes de hoje são iguais a cada cliente que foi ganhado sempre, menos cada cliente que foi perdido sempre. A equipe de funcionários de hoje é igual a cada pessoa que foi empregada sempre, menos cada pessoa que foi perdida sempre. A escala de produto de hoje é igual a cada produto que foi lançado sempre, menos cada item que foi interrompido sempre. Isto é porque o performance de hoje e o performance do futuro são ambos unavoidably dependente na história.
A pergunta seguinte do causality é explicar o que tem dirigido estes “flow-rates”. Como os clientes foram ganhados rapidamente, ou como a equipe de funcionários foi perdida rapidamente. Estes flow-rates giram para fora para ser dependentes upon:
- Decisões de gerência [por exemplo a quantidade de dinheiro gastada no marketing está influenciando a aquisição do cliente. Os salários que foram oferecidos estão influenciando o atrito da equipe de funcionários.
- Fatores externos [por exemplo marketing ou salários de outras empresa, ou renda descartável dos clientes], e crucialmente também upon
- Recurso-níveis existentes [por exemplo as taxas da perda do cliente dependem da qualidade do serviço, que depende dos números adequados da equipe de funcionários]. Toda a esta é povoada com informação quantitative do tempo-trajeto.
Os três princípios de Strategy Dynamics são:
- O performance depende dos recursos.
- Os recursos enchem-se e drenam-se.
- Estes flow-rates dependem dos recursos existentes.
Quando combinados, os princípios criam uma arquitetura estratégica integrada que descreva a “física” do sistema - altamente analogous aos fluxogramas encontrados em plantas do processo químico ou em sistemas da poder-transmissão - e como este sistema determina o performance com o tempo.
Uma vez esta arquitetura do núcleo de uma empresa está completa [ou de um segmento de negócio], fatores adicionais pode ser adicionada estendendo os mesmos princípios. A chave amongst estes é o papel de recursos potenciais [por exemplo provavelmente clientes] e dos vários desenvolvimento-estados da equipe de funcionários sênior dos recursos [por exemplo júnior, médio, ou dos produtos na pesquisa, no desenvolvimento e lançado]. O impacto de fatores intangíveis pode ser capturado. Como faz a reputação afeta a aquisição do cliente. Como faz o morale influenciam o retorno da equipe de funcionários. Os efeitos do competidor do rivalry podem ser estimados, por exemplo avaliam provavelmente em que rivais podem ganhar um segmento novo-se desenvolvendo do cliente. E o impacto de potencialidades organizational pode ser avaliado.
Origem de Strategy Dynamics. História
A ciência subjacente é o método de System Dynamics, originado pelo Prof Jay Forrester no MIT nos 1960s, aplicados explicitamente a um recurso-perspective das organizações e da estratégia e ao princípio da acumulação das recurso-ações destacado por Dierickx e esfria, e long reconhecido para encontrar-se no coração da estratégia e do performance. Entretanto, no contraste ao Resource Based View [Wernerfelt, Barney, Grant, e outros], e em perspectives competence-baseados e knowledge-based na estratégia, o método força a importância de recursos mundane [produtos, povos, a capacidade…] as well as o papel de fatores raros e inimitable acreditou para ser responsável para vantagem de o competidor sustentadas. O método difere também dos abordagens de “Systems Thinking” [Senge e outros] em emfatizar a recurso-acumulação e a importância de quantifying o mud-através-tempo, no contraste ao qualitative, orientação do gabarito dessa tradição.
Cálculo de Strategy Dynamics. Fórmula
Performance (t) = f [recursos (1-n, t), decisões (t), fatores Exogenous (t)]
O recurso (i, t) = o recurso (i, T-1) +/- Recurso-flui (i, o T-1 a t)
Recurso-flui (i, T-1 a t) = f [recursos (1-n, t), decisões (t), fatores Exogenous (t)]
Uso do método de Strategy Dynamics. Aplicações
- O método é aplicável a cada tipo da empresa, se comercial, serviço público, ou voluntário, as well as a cada função dentro de uma empresa.
- É também aplicável às empresas não ainda existentes, tais como riscos novos ou iniciativas voluntárias.
Etapas em Strategy Dynamics. Processo
- Quantify o trajeto de tempo do objetivo atual do performance, e do objetivo antecipado ou desejado do performance.
- Identifique e quantify o tempo excedente os relacionamentos causal para trás aos recursos que dirigem diretamente o performance.
- Quantify os flow-rates destes recursos sobre o tempo.
- Siga o causality destes flow-rates do recurso para trás às decisões, aos fatores exogenous e aos recursos existentes de que dependem.
- Conecte estas dependências para criar o núcleo “arquitetura estratégica” para a empresa.
- Opcional: Estenda esta arquitetura do núcleo para abranger os recursos potenciais, o recurso-desenvolvimento, os fatores intangíveis, o rivalry etc.
Forças de Strategy Dynamics. Benefícios
- O método é evidência-baseado fortemente e rigorous, e fornece uma compreensão boa das causas do performance atual, e fornece o performance da confiança no futuro.
- Desde que destaca exatamente onde as ações e as decisões da gerência exercem o controle, fornece claramente e estratégias e as plantas de ação específicas, que são adaptable quando o futuro unfolds.
- O método evidência-é baseado, e pode resolver diferenças de opinião amongst equipe-membros. Também permite que cada um individual [amongst a equipe da gerência e abaixo] v onde sua atividade contribui ao todo, e de quem depende.
- O método fornece uma fundação contínua para métodos como o Balanced Scorecard [Kaplan e Norton] e para Value Based Management, e é meios de integrar outros frameworks estabelecidos da estratégia e aproxima, como PEST, Core Competence, Value Chain.
Limitações de Strategy Dynamics. Desvantagens
- O método está exijindo, e time-consuming, mas não excessivamente assim, dado o valor na estaca das estratégias e das decisões melhoradas.
- Há uns limites significativos à certeza que podem ser aplicados a determinados fatores, por exemplo mede para a reputação ou a potencialidade, e a alguns relacionamentos causal importantes, por exemplo a os que reputação da extensão influencia as taxas da aquisição do cliente.
Suposições do abordagem de Strategy Dynamics. Circunstâncias
- Para maximize seu impacto, o método requer a evidência factual extensiva, including a história, sobre muitos aspectos da empresa e de seu performance. Freqüentemente, estes números chaves são desconhecidos, que no caso a equipe deve ser preparada para exercitar seu julgamento em estimar o que aqueles valores faltantes puderam ser, e que impacto podem ter.
- O abordagem depende do voluntariedade e da abilidade da gerência ser quantitative em sua tomada de decisão, que não todas as culturas encontram fácil.
Livro: Kim Warren - Competitive Strategy Dynamics
Livro: Kim Warren - The Critical Path
Livro: Lars Finskud - Competing for Choice
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Pathdependency of Performance
Strategy Dynamics deserves some more recognition and should be an integral part of strategic planning. It can show why similar companies, applying the same strategy will end up with different results....
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Learning Experience... Well Done..
A professional collection of inputs enhancing a real time learning experience for graduate students... Well done, a comprehensive digest of strategic thinking and planning......
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