De Strategy Dynamics methode van Kim Warren is een techniek die kan worden gebruikt om de bedrijfsprestatie te verklaren tot op heden, en strategieën te ontwikkelen om de toekomstige prestatie te verbeteren, gebaseerd op de bouw en retentie van middelen en capaciteiten.
Het doel van Strategy Dynamics is om antwoord te geven op enkele lastige vragen (figuur):
Waarom volgt de bedrijfsprestatie zijn huidige weg?
Waar zal de bedrijfsprestatie heengaan als wij net zo verder gaan als wij vandaag doen?
Hoe kunnen wij een robuuste strategie ontwerpen om de prestatie in de toekomst radicaal te verbeteren?
De uiteindelijke bedoeling van strategisch management is het kwantitatief verbeteren van de prestatie in de loop van de tijd. Of dat nu voor de onderneming als geheel is, of voor een sleutel functie [b.v. verkopen]. Dit traject hangt sterk en onvermijdelijk af van wat zich heeft voorgedaan in de geschiedenis van de organisatie, en dat zal zo blijven. De methode begint daarom met een
tijdsgrafiek van de prestatie van de organisatie gedurende zijn relevante geschiedenis, en de toekomstige periode van belang, zoals die gemeten wordt door één of meerdere conventionele indicatoren [b.v. omzet of winsten].
Eerder dan om naar statistische verklaringen voor deze prestatie te zoeken, zoekt de methode terug langs de logische oorzakelijke ketting. Omzet = verkoopvolume x prijs. Kosten = salarissen + verkoop & marketing + R&D. Enzovoorts. Elk element wordt in kaart gebracht op een diagram, op papier, op een white-board of d.m.v. software. Elk niet-constant item wordt, net als het prestatie resultaat zelf, weergegeven met een tijdsgrafiek van zijn waarden in het verleden, en zoals die in de toekomst wordt geschat.
Na 2-3 stappen, bereikt dit terugdril proces één of meerdere "middelen" [strikt genomen, accumulerende
activavoorraden]. Deze middelen zijn factoren waarvan het gedrag dusdanig is dat zij opgevuld en weer leeggezogen worden in de tijd. Klanten, contant geld, mensen, producten in een producten gamma, en capaciteit zijn de meest gebruikelijke voorbeelden. De logische causaliteitsregel geldt nog steeds. Het volume van de verkoop = klanten x verkoop-per-klant. Totale salarissen = personeelsleden x gemiddeld salaris.
Het volgende element van de methode is van kritisch belang - de huidige waarde van dergelijke
activavoorraden wordt niet "bepaald door" een andere factor, maar is mathematisch identiek aan de som van alle elementen die ooit werden toegevoegd, minus alle elementen die ooit werden verloren. Dit is fundamenteel in het geval van contant geld. Geld-vandaag is gelijk aan al het contante geld dat ooit werd ontvangen, minus al het contante geld dat ooit werd besteed. Maar dit is net zo waar voor iedere andere
activavoorraad. De huidige klanten zijn gelijk aan alle klanten die ooit werd gewonnen, minus elke klant die ooit werd verloren. Het huidige personeel is gelijk aan alle personen die ooit werden ingehuurd, minus alle personen die ooit kwijt zijn geraakt. Het huidige productengamma is gelijk aan elk product dat ooit werd gelanceerd, minus elk item dat ooit werd gediscontinueerd. Vandaar dat de huidige prestatie en de toekomstige prestatie allebei onvermijdelijk afhankelijk zijn van de geschiedenis.
De volgende kwestie van causaliteit is te verklaren wat deze „stroomsnelheden heeft gestuwd. Hoe snel zijn klanten gewonnen, of hoe snel werd het personeel verloren. Deze stroomsnelheden blijken afhankelijk van:
Management Besluiten [b.v. de hoeveelheid geld besteed aan marketing beïnvloedt de klantenwinning. De salarissen die werden geboden beïnvloeden het tempo waarin personeel weggaat.
Externe Factoren [b.v. andere marketing of salarissen van bedrijven, of besteedbaar inkomen van klanten], en cruciaal ook op
Bestaande middel-Niveaus [b.v. hangen de tarieven van het klantenverlies van dienstverleningskwaliteit af, die van adequate personeelsaantallen afhangt]. Elk van deze wordt gevuld met kwantitatieve tijdspad informatie.
De drie Principes van Strategy Dynamics zijn:
De prestatie hangt van middelen af.
De middelen worden bijgevuld en nemen af.
Deze stroomsnelheden hangen van de bestaande middelen af.
Wanneer zij worden gecombineerd, creëren de principes een geïntegreerde strategische architectuur die de "fysica" van het systeem weergeeft - analoog aan de stroomschema's die in chemische procesfabrieken of
energietransmissiesystemen worden gevonden - en hoe dit systeem de prestatie bepaalt in de tijd.
Zodra deze kernarchitectuur van een onderneming [of van een bedrijfssegment] volledig is, kunnen extra factoren worden toegevoegd door dezelfde principes uit te breiden. Belangrijk hierin is de rol van potentiële middelen
(b.v. waarschijnlijke klanten) en de diverse ontwikkelingsstadia van middelen [b.v. junior, middelmatig, senior personeel, of producten in onderzoek, ontwikkeling en gelanceerd]. Het effect van ongrijpbare factoren kan zich verzamelen. Hoe beïnvloedt de reputatie de klantenwinning. Hoe beïnvloedt het moreel het aantal medewerkers die weggaan. Concurrerende rivaliteiteffecten kunnen worden geschat, b.v. de waarschijnlijke tempo's waarmee rivalen een zich juist ontwikkeld klantensegment kunnen winnen. En het effect van organisatorische capaciteiten kan worden geëvalueerd.
Oorsprong van Strategy Dynamics. Geschiedenis
De onderliggende wetenschap is de methode van System Dynamics, die door Prof. Jay Forrester bij MIT in de jaren '60 is voortgekomen, die uitdrukkelijk op een
hulpbronperspectief van organisaties en strategie en het principe van activa-aandeel accumulatie worden toegepast dat door Dierickx wordt benadrukt en koelt, en lang erkend om centraal bij Strategie en prestatie te liggen. Maar, in tegenstelling tot de Resource Based View [Wernerfelt, Barney, Toelage, et al], en de op
competentiegebaseerde en op kennisgebaseerde perspectieven op strategie, beklemtoont de methode het belang van mondaine middelen [producten, mensen, capaciteit…] evenals de rol van zeldzame en niet te imiteren factoren die verantwoordelijk worden gehouden voor duurzaam concurrentievoordeel. De methode verschilt ook van "Systems Thinking" aanpakken [Senge et al] in het benadrukken van
middelenaccumulatie en het belang om van het kwantificeren van verandering-in-de-tijd, in tegenstelling tot de kwalitatieve, feedbackoriëntatie van die traditie.
Gebruik van Strategy Dynamics methode. Toepassingen
De methode is van toepassing op elk soort onderneming, hetzij commercieel, publiek, of vrijwillig, evenals op elke functie binnen een onderneming.
Het is ook van toepassing op nog niet bestaande ondernemingen, zoals nieuwe ondernemingen of vrijwillige initiatieven.
Stappen in Strategy Dynamics. Proces
Kwantificeer het tijdspad van de huidige prestatiedoelstelling, en van de voorziene of gewenste prestatiedoelstelling.
Identificeer en kwantificeer in de tijd de causale relaties terug naar de middelen die direct de prestatie stuwen.
Kwantificeer de stroomsnelheden van deze middelen in de tijd.
Traceer de causaliteit van deze middelstroomsnelheden terug naar de besluiten, de exogene factoren en de bestaande middelen waarvan zij afhangen.
Verbind deze afhankelijkheden om de kern "strategische architectuur" voor de onderneming te creëren.
Optioneel: Breid deze kernarchitectuur uit om potentiële middelen,
middelenontwikkeling, ongrijpbare factoren, rivaliteit enz. te omvatten.
Sterke punten van Strategy Dynamics. Voordelen
De methode is sterk op bewijsmateriaal-gebaseerd en rigoureus, en biedt een goed inzicht in de oorzaken van de huidige prestatie, en het biedt vertrouwen in de toekomstige prestatie.
Aangezien het precies benadrukt waar de managementacties en besluiten controle uitoefenen, biedt het duidelijke en specifieke strategieën en actieplannen, die aanpasbaar zijn wanneer de toekomst zich openbaart.
De methode is op bewijsmateriaal-gebaseerd, en het kan verschillen van mening onder teamleden oplossen. Ook stelt het elk individu [zowel onder het managementteam en hieronder] in staat om te zien waar hun activiteit bijdraagt aan het totaal, en van wie zij afhankelijk zijn.
De methode is veeleisend, en tijdrovend, maar niet bovenmatig, gezien de waarde die op het spel staat door betere strategieën en besluiten.
Er zijn significante grenzen aan de zekerheid die op bepaalde factoren kan worden toegepast, b.v. metingen van reputatie of capaciteit, en aan sommige belangrijke oorzakelijke relaties, b.v. in welke mate de reputatie het tempo van klantenwinning beïnvloedt.
Veronderstellingen van de Strategy Dynamics aanpak. Voorwaarden
Om zijn effect te maximaliseren, vereist de methode uitgebreid feitelijk bewijsmateriaal, met inbegrip van historie, over vele aspecten van de onderneming en zijn prestatie. Vaak, zijn deze zeer belangrijke aantallen onbekend, waarbij het team bereid moet zijn om in te schatten wat die ontbrekende waarden zouden kunnen zijn, en welk effect zij kunnen hebben.
De aanpak hangt van de bereidheid en de bekwaamheid van het management af om in hun besluitvorming kwantitatief te zijn, wat niet alle culturen gemakkelijk vinden.
Forumdiscussies over Strategie Dynamica. Hieronder kunt u een vraag stellen over dit onderwerp, uw ervaringen delen, een nieuwe ontwikkeling melden, of iets toelichten.
Pathdependency of Performance
Strategy Dynamics deserves some more recognition and should be an integral part of strategic planning. It can show why similar companies, applying the same strategy will end up with different results....
Learning Experience... Well Done..
A professional collection of inputs enhancing a real time learning experience for graduate students... Well done, a comprehensive digest of strategic thinking and planning......
How to Reach the Top What distinguish best performers from meteors - companies performing well only in a short run - is the capability to exc...
Informatiebronnen
Diverse informatiebronnen betreffende Strategie Dynamica. Hier vindt u powerpoints, video's, nieuws etc. om te gebruiken in uw eigen lezingen en workshops.
Log in
1
1 reacties
