 Strategy Dynamicsは何であるか。 記述
Kim WarrenからのStrategy Dynamics方法は業績を今までに説明するのに使用することができる資源および機能の建物そして保持に基づいて未来のパフォーマンスを増進するための作戦を、開発する技術。
Strategy Dynamicsのターゲットはある挑戦的な質問(数字、数値)に答えることである:
- 業績はなぜ現在の道を次か。
- 業績はどこに私達が私達が今日している方法を続ければ行くか。
- 私達はいかに強い根本的に未来にパフォーマンスを増進するように作戦を設計してもいいか。
戦略的な経営の最終的な心配は量的に時間によってパフォーマンスを増進することである。 の企業全体として、または興味[例えば販売]の主機能かどうか。 この弾道は起こった左右され、そうし続けるものがで構成の歴史に、強くそしてやむを得ず。 従って方法は関連した歴史上の構成のパフォーマンスの時間図表、および1つ以上の慣習的な表示器によって測定されるように興味の未来の期間から、始まる[例えば収入か利益]。
よりもむしろこのパフォーマンスのための統計的な説明、方法ドリルを論理的な原因の鎖に沿って追求しなさい。 収入=売上高Xの価格。 費用は= +販売及びマーケティング+ R & D給料を支払う。 Etcetera。 各要素は図表で、かどうかペーパー、white-boardまたはソフトウェアで地図を描かれる。 どの非一定した項目でも、パフォーマンスの結果自体のよう、過去価値余分の時間図表と描写されて、未来に推定されるようにであり。
この2-3のステップの後でプロセス範囲を1つ以上の「資源」あけ[厳しく、資産株式を集める]。 これらの資源はいっぱいになり、そのうちに流出すること行動がそのような物の要因である。 プロダクト範囲の顧客、現金、人々、プロダクト、および容量は共通の例である。 論理的な因果関係の規則はまだ適用する。 売上高=顧客Xの販売每顧客。 総サラリー =スタッフXの平均サラリー。
方法の次の要素は重大である-加えられたそのような資産目録の現在の値は」他のどの要因によっても「定められないが、失われたすべての要素引くすべての要素の合計と数学的に同一である。 これは現金の場合には基本的である。 現金今日は受け取られた使われたすべての現金引くすべての現金と等しい。 しかしこれはその他すべての資産目録の均等に本当である。 今日の顧客は勝たれた失われたあらゆる顧客引くあらゆる顧客と等しい。 今日のスタッフは雇われた失われたあらゆる人引くあらゆる人と等しい。 今日のプロダクト範囲は進水した中断されたあらゆる項目引くあらゆるプロダクトと等しい。 こういうわけで今日のパフォーマンスおよび未来のパフォーマンスは両方歴史の扶養家族やむを得ずである。
因果関係の次の質問はずっとこれらの「流量」を運転しているものが説明することである。 すぐに顧客が勝たれるか、またはいかにすぐにスタッフが失われたか。 これらの流量は依存するなる:
- 経営決定[マーケティングに使われる例えば金額は顧客の獲得に影響を及ぼしている。 提供されたサラリーはスタッフの摩擦に影響を及ぼしている。
- 外的な要因[例えば他の会社のマーケティングかサラリー、または顧客の可処分所得]、および重大にまた
- 既存の資源レベル[例えば顧客の損失率は十分なスタッフ数に左右される]サービス質に左右される。 これすべては量的な時間道情報と住まれる。
Strategy Dynamicsの3つの原則は次のとおりである:
- パフォーマンスは資源に左右される。
- 資源は満ち、流出する。
- これらの流量は既存の資源に左右される。
結合されたとき、主義はシステムの「物理学」を描写する統合された戦略的な建築創造する-非常に化学プロセス植物か力伝達システムで見つけられるフローチャートに類似した-、そしてこのシステムが時間によってパフォーマンスを定めるかいかに。
一度企業のこの中心の建築は同じ主義の拡張によって事業区分の完全[または]、付加的な要因加えることができるである。 これらの中のキーは潜在的な資源[例えば多分顧客]および研究、開発の資源[例えば後輩、中間、係長、またはプロダクトの様々な開発状態の役割および進水させる]である。 無形要因の影響は捕獲することができる。 評判の情緒の顧客の獲得をいかにするか。 意気込をいかにするかスタッフの配置転換に影響を及ぼす。 競争の競合の効果はでどの競争相手が新し開発の顧客の区分に勝つかもしれないか例えば多分評価する推定することができる。 そして組織の機能の影響は評価することができる。
Strategy Dynamicsの起源。 歴史
根本的な科学は組織および作戦の資源見通しおよびDierickxが強調する資産株式の蓄積の原則に明確に適用される60年代にmitで教授がジェイForrester起こすSystem Dynamics方法、および作戦およびパフォーマンスの中心にあるために長く確認されて冷却する。 但し、Resource Based View [Wernerfelt、Barney、グラント、等]、および作戦の能力基づかせていた知識ベースの見通しと対照をなして、方法は重点を置く世俗的な資源[プロダクト、人々、容量…]の重要性に 稀な、無類の要因の役割と同様、支えられた競合上の優位性に責任がある信じた。 方法はまたの「Systems Thinking」のアプローチ[Senge等]と質的の量を示す強調のその伝統のフィードバックのオリエンテーションと対照をなして資源蓄積そして重要性の変えによ時間の、異なる。
Strategy Dynamicsの計算。 フォーミュラ
パフォーマンス(t) = f [資源(1-n、t)、決定(t)、外因性の要因(t)]
資源(i、t)は=資源(i、t-1) +/-資源流れる(i、t-1へのt)
資源流れる(i、t-1へのt) = f [資源(1-n、t)は、決定(t)、外因性の要因(t)]
Strategy Dynamics方法の使用法。 適用
- 方法はあらゆる種類の企業に適当、かどうかコマーシャル、公共事業、または企業内のあらゆる機能にと同様、任意寄付制主義者、である。
- それは新しい投機または自発的な率先のようなまだある企業にまた適当、である。
Strategy Dynamicsのステップ。 プロセス
- 現在のパフォーマンス目標と予想されたか、または望ましいパフォーマンス目標の時間パスの量を示しなさい。
- 直接パフォーマンスを運転する資源に戻って原因関係をそのうちに識別し、量を示しなさい。
- これらの資源の流量のそのうちに量を示しなさい。
- それらが依存する決定、外因性の要因および既存の資源に戻ってこれらの資源流量からの因果関係を辿りなさい。
- 企業のための中心「戦略的な建築」を創造するためにこれらの依存を接続しなさい。
- 任意: 潜在的な資源、資源開発、無形要因、競合等を取囲むためにこの中心の建築を拡張しなさい。
Strategy Dynamicsの強さ。 利点
- 方法は強く証拠基づかせ、厳密であり、現在のパフォーマンスの原因のよい理解を提供し、信任のパフォーマンスを将来提供する。
- 経営の行為および決定が制御を出すところでそれは丁度強調するので、および未来が開くとき適応可能である特定の作戦および活動計画明らかに提供する。
- 方法は証拠基づき、チームメンバーの中の意見の相違を解決できる。 またそれはによって依存する誰が個々のそれぞれが[経営陣の中でおよび次に]活動が全体にどこに貢献する、にか見るようにし。
- 方法はBalanced Scorecardとして方法[KaplanおよびNorton]とValue Based Managementに確かな基盤を提供し、他の確立された作戦のframeworkを統合する方法、そしてPESTのCore Competence、Value Chainにのような、近づく。
Strategy Dynamicsの限定。 不利な点
- 方法は、時間のかかる、増進された作戦および決定からの危うい価値を与えられて過度にそう要求して。
- 例えばある評判が顧客の獲得の率に影響を及ぼすかどの程度まで評判か機能のために、そしてある重要な原因関係にある特定の要因に適用することができる確実性へ重要な限界が例えば測定する。
Strategy Dynamicsの仮定は近づく。 条件
- 影響を最大にするように、方法は広汎な事実に基づいた証拠が、企業およびパフォーマンスの多くの面についての歴史を含んで、要求する。 頻繁に、これらの主数はチームがそれらの欠測値がであるかもしれないしもの影響を有するかもしれないどんな推定の判断に運動させるために準備されなければならなければ、未知である。
- アプローチは経営の自発性および能力にすべての文化が容易見つけない意思決定で量的である左右される。
本: Kim Warren - Competitive Strategy Dynamics - 
本: Kim Warren - The Critical Path -
本: Lars Finskud - Competing for Choice -
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A professional collection of inputs enhancing a real time learning experience for graduate students... Well done, a comprehensive digest of strategic thinking and planning......
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