Dynamique de Stratégie
(Warren)

Centre de Connaissances

Qu'est-ce que la Dynamique de Stratégie ? Description

La méthode de la Dynamique de Stratégie (Strategy Dynamics) de Kim Warren est une technique qui peut être utilisée pour expliquer la performance à ce jour des activités de l'entreprise, et développer des stratégies pour améliorer la future performance, basées sur l'élaboration et la conservation des ressources et des aptitudes.

La cible de la Dynamique de Stratégie est de répondre à quelques questions provocantes (voir figure) :

• Pourquoi la performance des activités suit-elle cette route actuelle ?
• Où la performance des affaires disparaîtra si nous continuons de la manière que nous les faisons aujourd'hui ?
• Comment pouvons-nous concevoir une stratégie robuste pour améliorer radicalement la performance dans le futur ?

La préoccupation finale de la gestion stratégique est d'améliorer quantitativement la performance dans le temps. Que ce soit pour l'entreprise dans son ensemble, ou pour une fonction clé d'intérêt [par exemple les ventes]. Cette trajectoire dépend, fortement et inévitablement, de ce qui s'est produit au cours de l'histoire de l'organisation, et qui continuera ainsi. La méthode commence donc à partir d'un planning de temps de la performance de l'organisation au cours de son histoire pertinente, et de la future période d'intérêt, comme mesuré par un ou plusieurs indicateurs conventionnels [par exemple le revenu ou la rentabilité].

Plutôt que de cherchez des explications statistiques pour cette performance, la méthode fait une marche arrière le long de la chaîne causale logique. Revenu = Volume des Ventes X Prix de Vente. Dépenses = Salaires + Ventes & Marketing + R&D. Etc. Chaque élément est tracé sur un diagramme, que le support soit papier, un tableau blanc ou logiciel. Chaque variable inconstante est, comme le résultat de performance lui-même, représenté sur une échelle de temps avec ses valeurs dans le passé, et celle estimée dans le futur.

Après 2 ou 3 phases, ce processus de retour en arrière atteint une ou plusieurs « ressources » [strictement, accumulant du capital actions]. Ces ressources sont des facteurs dont le comportement à l'opposé est tel qu'elles se remplissent, et s'écoulent au cours du temps. Les clients, les liquidités, les personnes, les produits dans une gamme de produits, et les aptitudes sont les exemples les plus communs. La règle logique de causalité s'applique toujours. Volume de Ventes = Clients X Vente par client. Salaires Totaux = Personnel X Salaire moyen.

Le prochain élément de la méthode est critique - la valeur actuelle de tels stocks de capital n'est « déterminée par » aucun autre facteur, mais est mathématiquement identique au montant de tout élément qui ont été ajoutés, moins tous les éléments qui ont été perdus. C'est fondamental dans le cas des liquidités. Le cash d'aujourd'hui est égal à toute les liquidités qui ont été gagnées, sans toute les liquidités qui ont été dépensée. Mais c'est également vrai de chaque autre stock de capital. Les clients d'aujourd'hui sont égal à chaque client qui a été gagné, moins chaque client qui a été perdu. Le personnel d'aujourd'hui est égal à chaque personne qui a été embauchée, moins chaque personne qui a été perdu. La gamme de produits d'aujourd'hui est égale à chaque produit qui a été lancé, moins chaque variable qui a été interrompu. C'est pourquoi la performance d'aujourd'hui et la performance du futur sont toutes deux inévitablement dépendantes de l'historique.

La prochaine question de la causalité est d'expliquer ce qui a entraîné ces « débits unitaires ». À quelle rapidité les clients ont été acquis, ou à quelle rapidité le personnel a été perdu. Ces flux unitaires se sont avérés dépendant des :

• Décisions de gestion [Par exemple le montant d'argent dépensé en marketing influence l'acquisition de clients. Les salaires qui ont été offerts influencent l'usure du personnel.
• Facteurs externes [par exemple les ventes ou les salaires des autres entreprises, ou le revenu net disponible des clients], et également crucialement des
• Niveaux de ressources existantes [par exemple le taux de perte de clients dépend de la qualité de service, qui dépend des effectifs adéquats]. Toute cela est alimenté par l'information quantitative récoltée au fil du temps.

Les trois principes de Dynamique de Stratégie sont :

1. La performance dépend des ressources.
2. Les ressources s'accumulent et s'écoulent.
3. Ces débits unitaires dépendent des ressources existantes.

Une fois combinés, les principes créent une architecture stratégique intégrée qui dépeint la « physique » du système - hautement analogue aux diagrammes de flux trouvés dans le process des usines chimique ou des systèmes de transmission de puissance - et comment ce système détermine la performance dans le temps.

Une fois que ce coeur de l'architecture d'une entreprise est complet [ou d'une unité d'affaires], des facteurs additionnels peuvent être ajoutés en prolongeant les mêmes principes. La clef parmi ces derniers est le rôle des ressources potentielles [par exemple les clients] et les divers états de développement des ressources [par exemple les cadres junior, moyen, sénior ou les produits en phases recherche, développement ou lancés]. L'impact des facteurs intangibles peut être capturé. Comment la réputation affecte l'acquisition de client. Comment le moral influence le turnover de personnel. Des effets concurrentiels de rivalité peuvent être estimés, par exemple calibrer à quel taux les rivaux peuvent gagner un segment de client nouvellement développé. Et l'impact des aptitudes organisationnelles peut être évalué.

Origine de la Dynamique de Stratégie. Histoire

La science sous-jacent est la méthode de la Dynamique des systèmes, lancée par le professeur Jay Forrester du MIT dans les années 60, appliquée clairement à un perspective de ressource des organismes et de la stratégie et au principe accumulant du capital en actions mis en lumière par Dierickx et Cool, et résidant depuis longtemps au coeur de la Stratégie et de la performance. Cependant, contrairement à la Vue Basée Ressource [Wernerfelt, Barney, Grant, et autres], et aux perspectives de stratégies basées sur la compétence et sur la connaissance, la méthode souligne la grande importance des ressources classiques [produits, personnes, capacité…] aussi bien que le rôle des facteurs rares et inimitables tenu pour responsable d'un Avantage Concurrentiel stable. La méthode diffère également des approches de « la Pensée des systèmes » [Senge et autres] en soulignant l'accumulation de ressources et l'importance de la quantification du changement à travers le temps, contrairement au feedback d'orientation de cette tradition du qualitatif.

Calcul de la Dynamique de Stratégie. Formule

Performance (t) = f [Ressources (1-n, t), décisions (t), Facteurs exogènes (t)]
Ressource (I, t) = Ressource (I, t-1) +/- flux de ressources (I, t-1 à t)
Flux de ressources (I, t-1 à t) = f [Ressources (1-n, t), Décisions (t), Facteurs exogènes (t)]

Utilisation de la méthode de la Dynamique de Stratégie. Applications

• La méthode est applicable à chaque genre d'entreprise, qu'elle soit commerciale, service public, ou humanitaire, aussi bien qu'à chaque fonction au sein d'une entreprise.
• Elle est également applicable aux entreprises pas encore existantes, telles que des nouvelles entreprises ou des initiatives volontaires.

Étapes de la  Dynamique de Stratégie. Processus

1. Mesurez le chemin de temps de l'objectif actuel de performance, et de l'objectif prévu ou désiré de performance.
2. Identifiez et mesurez au fil du temps la source des relations causales des ressources qui conduisent directement la performance.
3. Mesurez le flux de ces ressources au fil du temps.
4. Tracez la causalité de ces flux de ressource à la source des décisions, aux facteurs exogènes et aux ressources existantes desquels elles dépendent.
5. Connectez ces dépendances pour créer le coeur de « l'architecture stratégique » pour l'entreprise.
6. Facultatif : Prolongez ce coeur de l'architecture pour englober les ressources potentielles, le développement des ressources, les facteurs intangibles, la rivalité etc.

Points forts de la Dynamique de Stratégie. Avantages

• La méthode est fortement basée sur l'évidence et rigoureuse, elle fournit une bonne compréhension des causes de la performance actuelle, et elle donne confiance dans la performance à l'avenir.
• Puisqu'elle accentue exactement là où les actions et les décisions de gestion exercent le contrôle, elle fournit des stratégies et des plans d'action clairs et spécifiques, qui sont capables de s'adapter quand le futur se révèle.
• La méthode est basée sur l'évidence, et elle peut résoudre des divergences de vues parmi les membres de l'équipe. En outre elle permet à chaque individu  [parmi l'équipe de gestion et en dessous] de voir où leur activité participe au tout, et de qui elles dépendent.
• La méthode fournit un fondement solide pour des méthodes comme le Balanced Scorecard [Kaplan et Norton] et pour la Gestion Basée sur la Valeur, et est un bon moyen pour intégrer les autres cadres établis de stratégies et approches, comme le PEST, le Coeur de Compétence, la Chaîne de la valeur.

Limites de la Dynamique de Stratégie. Inconvénients

• La méthode est exigeante, et consommatrice de temps, mais pas excessivement non plus, étant donné la valeur de l'enjeu d'améliorer les stratégies et les décisions.
• Il y a des limites significatives à la probabilité qui peut être appliquée à certains facteurs, par exemple mesurer la réputation ou l'aptitude, et quelques relations causales importantes, par exemple dans quelle mesure la réputation influence les taux d'acquisition de client.

Suppositions de l'approche de la Dynamique de Stratégie. Conditions

• Pour maximiser son impact, la méthode exige des données factuelles effectives et étendues, y compris les historiques, à propos de beaucoup de domaines de l'entreprise et de sa performance. Fréquemment, ces nombres clés sont inconnus, dans ce cas l'équipe doit être disposée à exercer son jugement dans l'estimation de ce que ces valeurs manquantes pourraient être, et quel impact elles peuvent avoir.
• L'approche dépend de la volonté du Management et de sa capacité a être quantitatif dans leur prise de décisions, que toutes les cultures n'identifient pas comme facile.

Livre : Kim Warren - Competitive Strategy Dynamics

Livre : Kim Warren - The Critical Path

Livre : Lars Finskud - Competing for Choice

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