Results-based Leadership

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特性、様式および価値のような個人的な特質によってリーダーを正確に測る十分でないミシガン州立大学のデーブUlrichおよびコンサルタントJack ZengerおよびNorm Smallwoodは論争する。 それはマネジャーがオフィスに持って来るリーダーシップの属性に焦点を合わせるべき間違いである。 分析的な考えることのような属性、および個人的な完全性あい昧性を使用する。 むしろ、有能なリーダーはリーダーシップの決算、業績とこれらのリーダーシップの属性を接続する方法を知っている。

彼らの本Results-based Leadershipでは、Ulrich、ZengerおよびSmallwoodは主にリーダーシップの結果の強調の方のリーダーシップの入力について考えることから私達を動かす。 戦略的な人的資源の経営のアプローチの挑戦は両方の属性および決算、業績に焦点を合わせる構成中のリーダーを造ることである。 この端に、著者はマネジャーが模倣する推薦する彼らはほしいと思うものが。 絶えず要求されるものが頼むことによって決算、業績を達成するために。 そして繰り返し決算、業績を得ることについての物語を言うことによって。

Results-based Leadershipのフォーミュラ:

「有効なリーダーシップ=属性   X   決算、業績。「

リーダーが両方の言葉の卓越性を達成するように努力しなければならない同等化が提案することに注目しなさい; すなわち、彼らは属性を示し、決算、業績を達成しなければならない。 同等化の各部分は他の部分を増加する; それらは累積でない。 属性の10からの9のスコアは、20からの例えば、100、11から決算、業績の10から2のスコアによって、もたらす18だけの有効性の評価を増加しなかった。

決算、業績(Ulrich)を達成するためにマネジャーが集中するかどうか判断のための4つの規準

1. 釣り合った。 決算、業績は構成(従業員、構成、顧客、投資家)の主要な次元のバランスをとる。 次元のどれも無視されない。
2. 戦略的。 決算、業績は会社の作戦と競争状態に強くつながる。
3. 持続。 決算、業績は短期および長期的な目的に合致する。
4. 無私。 決算、業績は全企業を支え、マネジャーの個人的な利益を超越する。

マネジャーは実際に4つの区域の決算、業績を提供するべきである:

1. 従業員のため;
2. 構成のため、 
3. 顧客のため、
4. 投資家のため。

各エリアは自身の測定基準を要求する。 従業員のために、それは彼らの人的資本およびコミットメントを開発している。 顧客のために、価値を提供してそれらはほしい。 投資家のために、減るために費用はビジネスが育つようにし。 そして構成のために、学習および革新的な本能を創造するため。

2003本: Why the Bottom Line Isn't! 、支持できる株主の価値は組織の貸借対照表を説明されない資産からますます来ること、デーブUlrichおよびNorm Smallwoodはレフが先にしたBaruchのように、論争する。 これらの資産は下記のものを含んでいる: 才能を引き付ける会社の評判、機能および市場の新しい機会にすぐに反応する機能。

本: Dave Ulrich， Zenger， and Smallwood - Results-Based Leadership

本: Dave Ulrich and Norm Smallwood - Why the Bottom Line Isn't!

フォーラム フォーラムでの議論:Results-Based Leadership。以下で、このトピックについて質問したり、経験を共有したり、新しい開発を報告したり、何かを説明したりできます. Leaders and Managers The equation is strongly similar to the research done by John C. Maxwell and my personal experience also shows quite close figures. However, I dont believe that managers should possess leadership skil... 1   1コメント 新しいフォーラムトピックを開始するについてのResults-Based Leadership 質問したり、何かを説明したりする

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