Leadership Continuum

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Resumo

Que é o Leadership Continuum? Descrição

De acordo com o modelo do Leadership Continuum de R. Tannenbaum e de W.H. Schmidt (1973) um líder autocratic fará provavelmente suas próprias decisões. Não delegará a seus subordinados. Visto que um líder mais democrático (gerente do laissez-faire) dá a subordinados um um grau mais grande de delegation na tomada de decisão.


Em 1938, Lewin e Lippitt propuseram classificações dos líderes. Estes foram baseados em quanto os líderes da participação colocaram em necessidades da tarefa e do relacionamento. Estes tipos de comportamento de liderança foram expressados em 1973 ao longo de um continuum por Tannenbaum & por Schmidt. O spectrum varia do dirij-centrado (tarefa) ao subordinado-centrado (relacionamento).


Forças a considerar para líderes

Para escolher o estilo e o uso os mais apropriados da autoridade, o líder deve fazer exame na consideração:Leadership Continuum

  1. Forças na gerente: opinião na participação do membro da equipe e confiança nas potencialidades dos membros. Compare: Teoria das necessidades

  2. Forças na pessoa subordinada: os subordinados que são independent, tolerantes da ambigüidade, competente, identificam com objetivos organizational.

  3. Forças na situação:

    • a equipe tem o conhecimento requisite.
    • a equipe tem valores e tradições organizational.
    • a equipe trabalha eficazmente.
  4. Pressão do tempo: necessidade para a decisão imediata sob a pressão. Mitigates de encontro à participação.

Vantagens do modelo do Leadership Continuum. Benefícios

  • Dá a gerente uma escala das escolhas para a participação.

  • Critérios dos presentes para a participação e o delegation.

  • Focaliza o responsável pelas decisões em critérios relevantes (por exemplo forças & tempo).

  • Emfatiza o desenvolvimento e o empowerment do empregado.

  • É heurístico. Incentiva a pesquisa ver como o delegation eficaz pode estar sob o modelo.

 
Limitações do Leadership Continuum. Desvantagens

  • Envolve somente a etapa inicial de atribuir uma tarefa a alguém, não os seguintes processos que podem determinar a eficácia do resultado.

  • Supõe que a gerente tem a informação suficiente para determinar a disposição a himself ou à equipe.

  • Supõe circunstâncias “neutras” sem ligações ou política social.

  • Simplifica decisões complexas para uma dimensão dois-polar; mais simples do que a realidade é.


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