Wat is het Leiderschap Continuüm? Beschrijving
Volgens het Leiderschap Continuüm model van R. Tannenbaum en W.H. Schmidt (1973) zal een autocratische leider waarschijnlijk zijn eigen besluiten nemen. Hij zal niet delegeren aan zijn ondergeschikten. Terwijl een meer democratische leider (laissez-fairemanager) meer delegeert aan ondergeschikten bij besluitvorming.
In 1938 stelden Lewin en Lippitt classificaties van leiders voor. Deze werden gebaseerd op hoeveel betrokkenheid leiders
toonden bij taak en relatiebehoeften. Deze soorten leiderschapgedrag werden in 1973 door Tannenbaum & Schmidt uitgedrukt langs een
continuüm. Het spectrum strekt zich uit van baas als middelpunt (taak) tot ondergeschikte als middelpunt (verhouding).
Krachten om te overwegen voor Leiders.
Om de meest passende stijl en gebruik van autoriteit te kiezen, zou de leider het volgende in overweging moeten nemen: 
-
Krachten in de manager: geloof in de participatie van het teamlid en vertrouwen in de mogelijkheden van de leden. Vergelijk: Behoeftentheorie (Theory of Needs)
-
Krachten in de ondergeschikte persoon: ondergeschikten zijn onafhankelijk, verdraagzaam van ambiguïteit, bekwaam, identificeren zich met de organisatorische doelstellingen.
-
Krachten in de situatie:
- het team heeft de vereiste kennis.
- het team heeft organisatorische waarden en tradities.
- het team werkt effectief.
-
Tijdsdruk de behoefte aan een direct besluit onder druk. Verzacht ten opzichte van participatie.
Voordelen van het Leiderschap Continuüm Model. Voordelen
-
Geeft managers een waaier van keuzen voor betrokkenheid.
-
Presenteert criteria voor betrokkenheid en delegatie.
-
Concentreert de besluitvormer op relevante criteria (b.v. krachten & tijd).
-
Benadrukt werknemersontwikkeling en autorisatie.
-
Is heuristisch. Bevordert onderzoek om te zien hoe effectieve delegatie onder het model eruit zou kunnen zien.
Beperkingen van het Leiderschap Continuüm. Nadelen
-
Behandelt slechts de initiële stap van een taak toe te vertrouwen aan iemand, niet de daarop volgende processen die de doeltreffendheid van het resultaat zouden kunnen bepalen.
-
Veronderstelt dat de manager voldoende informatie heeft om de plaatsing te bepalen bij zichzelf of bij het team.
-
Veronderstelt een "neutrale" omgeving zonder sociale banden of politiek.
-
Vereenvoudigt complexe besluiten naar een tweepolaire dimensie; eenvoudiger dan de werkelijkheid is.
| |
 Leaders are the Heads not the Tails of the Organization
There are many leadership styles and leaders give direction to their employees and make good decisions in many ways. The use of motivational approaches enables leaders to accomplish better results within the organization.
However, leaders are th...
|
|
|
|
| |
| |
Leadership Continuum or Management Continuum?
The Leadership Continuum Model shows management styles from "autocratic" to "full control". Most managers do not make good leaders and vise versa. A leader is a visionary, one who can motivate employees to work toward the common goal. A leader...
|
|
|
|
| |
| |
Force Field = 5 Levels of Management
The summary of the five levels of management to arrive at level 5 managers(Collins) has some similarity to the forcefield distribution of leadership....
|
|
|
|
| |
| |
Organizational Decision making
As far as decision-making is the main subject of leadership, other issues such as delegation and relationships remain secondary to it and a matter of management....
|
|
|
|
| |
| |
Laissez Faire versus Democratic Leaders
A Democratic leader Involves team in decision making, consults and then takes a call whereas
A Laissez Faire leader has a hands off approach let the team and the reportees take a call.
Democratic and Laissez Faire are 2 different Leadership...
|
|
|
|
| |
|
|
|
Leiderschapscontinuum Special Interest Group
|
|
|
|
Leiderschapscontinuum Educatie & Evenementen
|
|
|
|
|
LEADER: Best Practices for Effective Leadership Behavior
Following six short behavioral tips can help you to enhance your leadership efficiency:
1. L - LISTENING: Actively listening to others will help ...
Usage (application): Leadership Behavior, Leadership Effectiveness, Leadership Style
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Relationship between the Power of Leaders and Overconfidence
Fast et al. (2012) researched the relationship between power and overconfidence. In many cases it can be seen that decision making by power holders is...
Usage (application): Leadership, Power, Leadership Development, Executive Education
|
|
|
|
|
| |
|
|
Loved and Feared Leaders
Scott A. Snook, a retired U.S. Army colonel and now Harvard Professor, in his January 2008 HBR article, addresses a question whether today's leaders s...
Usage (application): Another Continuum
|
|
|
|
|
| |
|
|
| |
Nieuws
Leiderschapscontinuum
|
|
|
|
| |
Nieuws
Leiderschap Democratic
|
|
|
|
| |
Video's
Leiderschapscontinuum
|
|
|
|
| |
Video's
Leiderschap Democratic
|
|
|
|
| |
Presentaties
Leiderschapscontinuum
|
|
|
|
| |
Presentaties
Leiderschap Democratic
|
|
|
|
| |
Meer
Leiderschapscontinuum
|
|
|
|
| |
Meer
Leiderschap Democratic
|
|
|
|
|
|
Vergelijk met het Leiderschap Continuüm: Path-Goal Theorie | Managementraster | Leiderschapsstijlen | Level (Niveau) 5 Leiderschap | Situationeel Leiderschap | Charismatisch Leiderschap | Dienend Leiderschap | Theorie X Theorie Y | Contingentietheorie | Concurrerende Waardenraamwerk | EPIC ADVISERS | Cultuurniveaus | Cultuurtypes | Verwachtingstheorie | Op Resultaten Gebaseerd Leiderschap | Resultaatgericht Management | Pyramide van Maslow | Motivatie-Hygiëne Theorie | Behoeftentheorie (Theory of Needs) | Bases van Sociale Macht | Zeven Verrassingen voor CEOs | Zeven Eigenschappen | SMART | PAEI | Veranderen van Organisatieculturen | Framen (Inkaderen) | Beyond Budgeting | Ontwikkelingsstadia van Teams
Keer terug naar Management Discipline: Communicatie & Vaardigheden | Besluitvorming & Waardering | Human Resources | Leiderschap
Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie
|
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
