Che cosa è il Leadership Continuum? Descrizione
Secondo il modello di Leadership Continuum di R. Tannenbaum ed W.H. Schmidt (1973) un leader autocratico probabilmente prenderà le sue proprie decisioni. Non delegherà i suoi subalterni. Mentre un leader più democratico (manager "laissez faire") dà ai subalterni un grado maggiore di delegazione nel processo decisionale.
Nel 1938, Lewin e Lippitt proposero le classificazioni dei leader. Queste erano basate su quanto coinvolgimento i leader assegnavano ai bisogni di operazioni e di relazioni. Questi tipi di comportamenti di leadership sono stati espressi nel 1973 lungo una continuità, da Tannenbaum & Schmidt. Il campo da varia da accentramento nel capo (operazione) a accentramento nei subalterni (relazione).
Forze da considerare per i leader
Per scegliere lo stile e l'uso di autorità più adatti, i leader dovrebbe prendere in considerazione: 
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Forze nei manager: credere nella partecipazione dei membri del team e conoscenza delle possibilità dei membri. Paragonare: Teoria dei Bisogni
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Forze nelle persone subordinate: subalterni che sono indipendenti, tolleranti delle ambiguità, competenti, e si identificano con gli obiettivi organizzativi.
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Forze nella situazione:
- il team ha la conoscenza richiesta.
- il team ha i valori e le tradizioni organizzative.
- il team lavora efficacemente.
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Pressione temporale: esigenza di decisioni immediate sotto pressione. Si attenua con la partecipazione.
Vantaggi del modello di Leadership Continuum. Benefici
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Dà ai manager una gamma di scelte per la partecipazione.
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Presenta i criteri per la partecipazione e la delegazione.
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Focalizza i decisori sui criteri rilevanti (per esempio forze & tempo).
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Dà risalto allo sviluppo ed alla responsabilizzazione degli impiegati.
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È euristico. Incoraggia la ricerca a vedere come la delegazione efficace può funzionare nel modello.
Limitazioni di Leadership Continuum. Svantaggi
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Coinvolge soltanto il primo passo di assegnazione un'operazione a qualcuno, non i seguenti processi che possono determinare l'efficacia del risultato.
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Suppone che il manager ha informazioni sufficienti per determinare la sua disposizione o quella del team.
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Presuppone un'ambiente “neutro„ senza obbligazioni politiche o sociali.
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Facilita le decisioni complesse verso una dimensione bipolare; più semplice della realtà.
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