Che cosa è il Leadership Continuum? Descrizione
Secondo il modello di Leadership Continuum di R. Tannenbaum ed W.H. Schmidt (1973) un leader autocratico probabilmente prenderà le sue proprie decisioni. Non delegherà i suoi subalterni. Mentre un leader più democratico (manager "laissez faire") dà ai subalterni un grado maggiore di delegazione nel processo decisionale.
Nel 1938, Lewin e Lippitt proposero le classificazioni dei leader. Queste erano basate su quanto coinvolgimento i leader assegnavano ai bisogni di operazioni e di relazioni. Questi tipi di comportamenti di leadership sono stati espressi nel 1973 lungo una continuità, da Tannenbaum & Schmidt. Il campo da varia da accentramento nel capo (operazione) a accentramento nei subalterni (relazione).
Forze da considerare per i leader
Per scegliere lo stile e l'uso di autorità più adatti, i leader dovrebbe prendere in considerazione: 
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Forze nei manager: credere nella partecipazione dei membri del team e conoscenza delle possibilità dei membri. Paragonare: Teoria dei Bisogni
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Forze nelle persone subordinate: subalterni che sono indipendenti, tolleranti delle ambiguità, competenti, e si identificano con gli obiettivi organizzativi.
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Forze nella situazione:
- il team ha la conoscenza richiesta.
- il team ha i valori e le tradizioni organizzative.
- il team lavora efficacemente.
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Pressione temporale: esigenza di decisioni immediate sotto pressione. Si attenua con la partecipazione.
Vantaggi del modello di Leadership Continuum. Benefici
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Dà ai manager una gamma di scelte per la partecipazione.
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Presenta i criteri per la partecipazione e la delegazione.
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Focalizza i decisori sui criteri rilevanti (per esempio forze & tempo).
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Dà risalto allo sviluppo ed alla responsabilizzazione degli impiegati.
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È euristico. Incoraggia la ricerca a vedere come la delegazione efficace può funzionare nel modello.
Limitazioni di Leadership Continuum. Svantaggi
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Coinvolge soltanto il primo passo di assegnazione un'operazione a qualcuno, non i seguenti processi che possono determinare l'efficacia del risultato.
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Suppone che il manager ha informazioni sufficienti per determinare la sua disposizione o quella del team.
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Presuppone un'ambiente “neutro„ senza obbligazioni politiche o sociali.
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Facilita le decisioni complesse verso una dimensione bipolare; più semplice della realtà.
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 Leaders are the Heads not the Tails of the Organization
There are many leadership styles and leaders give direction to their employees and make good decisions in many ways. The use of motivational approaches enables leaders to accomplish better results within the organization.
However, leaders are th...
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Leadership Continuum or Management Continuum?
The Leadership Continuum Model shows management styles from "autocratic" to "full control". Most managers do not make good leaders and vise versa. A leader is a visionary, one who can motivate employees to work toward the common goal. A leader...
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Force Field = 5 Levels of Management
The summary of the five levels of management to arrive at level 5 managers(Collins) has some similarity to the forcefield distribution of leadership....
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Organizational Decision making
As far as decision-making is the main subject of leadership, other issues such as delegation and relationships remain secondary to it and a matter of management....
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Laissez Faire versus Democratic Leaders
A Democratic leader Involves team in decision making, consults and then takes a call whereas
A Laissez Faire leader has a hands off approach let the team and the reportees take a call.
Democratic and Laissez Faire are 2 different Leadership...
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Il Leadership Continuum di Tannenbaum e Schmidt Special Interest Group
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Il Leadership Continuum di Tannenbaum e Schmidt Corsi & Eventi
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LEADER: Best Practices for Effective Leadership Behavior
Following six short behavioral tips can help you to enhance your leadership efficiency:
1. L - LISTENING: Actively listening to others will help ...
Usage (application): Leadership Behavior, Leadership Effectiveness, Leadership Style
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The Relationship between the Power of Leaders and Overconfidence
Fast et al. (2012) researched the relationship between power and overconfidence. In many cases it can be seen that decision making by power holders is...
Usage (application): Leadership, Power, Leadership Development, Executive Education
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Loved and Feared Leaders
Scott A. Snook, a retired U.S. Army colonel and now Harvard Professor, in his January 2008 HBR article, addresses a question whether today's leaders s...
Usage (application): Another Continuum
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