Modelo del Liderazgo Continuo de Tannenbaum y Schmidt

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¿qué es el Modelo del Liderazgo Continuo? Explicación

Según el modelo de Modelo del Liderazgo Continuo de R. Tannenbaum y W.H. Schmidt (1973) un líder autocrático probablemente tomará sus propias decisiones. Él no delegará a sus subordinados. Mientras que un líder más democrático (gerente del liberalismo) dará a sus subordinados un mayor grado de la delegación en la toma de decisiones.


En 1938, Lewin y Lippitt propusieron una clasificación de los líderes. Estas clasificaciones estuvieron basados en cuánto compromiso invirtieron los líderes en las tarea y en las necesidades de relación. Estos tipos de comportamiento de liderazgo fueron expresados en 1973 a lo largo de una serie continua por Tannenbaum y Schmidt. El espectro se extiende desde el tipo de centrado en el jefe (tarea) al tipo centrado en el subordinado (relación).


Fuerzas a considerar para los líderes

Para elegir el estilo y el uso más apropiados de la autoridad, el líder debe tomar en la consideración, lo siguiente: Modelo del Liderazgo Continuo

  1. Fuerzas en el gerente: creencia en la participación del miembro del equipo y confianza en las capacidades de sus miembros. Compare: Teoría de las Necesidades

  2. Fuerzas en la persona subordinada: los subordinados que son independiente, tolerantes de la ambigüedad, competentes, se identifican con las metas organizacionales.

  3. Fuerzas en la situación:

    • el equipo tiene conocimientos indispensables.
    • el equipo tiene valores organizacionales y tradiciones.
    • el equipo trabaja con eficacia.
  4. Presión del tiempo: necesidad de decisión inmediata bajo presión. Atenúada contra participación.

Ventajas del Modelo del Liderazgo Continuo. Beneficios

  • Da a los gerentes una gama de las opciones para su nivel de participación.

  • Criterios presentes para la participación y la delegación.

  • Centra al responsable en los criterios relevantes (e.g. fuerzas y tiempo).

  • Acentúa el desarrollo del empleado y el empoderamiento.

  • Es heurístico. Anima a la investigación para ver cuán efectiva puede ser la delegación bajo este modelo.

 
Limitaciones del Liderazgo Continuo. Desventajas

  • Implica solamente el paso inicial de asignación de una tarea a alguien, no los procesos siguientes que pueden determinar la eficacia del resultado.

  • Asume que el gerente tiene suficiente información como para determinar la disposición hacia él mismo o hacia el equipo.

  • Asume un entorno “neutral” sin enlaces sociales o política.

  • Simplifica las decisiones complejas hacia una dimensión bipolar; más sencillo de lo que la realidad es.


Grupo de Interés Especial de Modelo del Liderazgo Continuo de Tannenbaum y Schmidt


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Foro sobre Modelo del Liderazgo Continuo de Tannenbaum y Schmidt  

Debates sobre Modelo del Liderazgo Continuo de Tannenbaum y Schmidt.


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Mejores Prácticas sobre Modelo del Liderazgo Continuo de Tannenbaum y Schmidt

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Consejos de Expertos sobre Leadership Continuum (Inglés)

Aquí encontrará consejos de expertos.


LEADER: Best Practices for Effective Leadership Behavior

Leadership Behavior, Leadership Effectiveness, Leadership Style (...)
 
 

The Relationship between the Power of Leaders and Overconfidence

Leadership, Power, Leadership Development, Executive Education (...)
 
 

Loved and Feared Leaders

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Fuentes de Información sobre Modelo del Liderazgo Continuo de Tannenbaum y Schmidt

Aquí encontrarás powerpoints, videos, noticias, etc.



Compare el Modelo del Liderazgo Continuo, con: Teoría de la Trayectoria-Meta  |  Gradilla de Gestión  |  Estilos de Dirección  |  Liderazgo Nivel 5  |  Liderazgo Situacional  |  Liderazgo Carismático  |  Liderazgo Servidor  |  Teoría X Teoría Y  |  Teoría de la Contingencia  |  Modelo de Valores Complementarios  |  ASESORES ÉPICOS  | Niveles de Cultura  |  Tipos de Cultura Corporativa  |  Teoría de las Expectativas  |  Liderazgo Basado en Resultados  |  Gerencia Orientada por Resultados  |  Jerarquía de NecesidadesTeoría de los dos Factores  |  Teoría de las Necesidades  |  Bases del Poder Social  |  Siete Sorpresas para los Presidentes de Directorio Nuevos  |  Siete Hábitos  |  SMART  |  Modelo PAEI  |  Consideraciones para Cambiar la Cultura de Organizaciones  |  Enmarque  |  Más allá del Presupuesto  |  Modelo de Desarrollo de Equipos de Tuckman


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