Was ist das Führungskontinuum? Beschreibung
Entsprechend dem Führungskontinuum-Modell von R. Tannenbaum und W.H. Schmidt (1973) trifft ein autokratischer Leiter wahrscheinlich seine eigenen Entscheidungen. Er beauftragt nicht seine Untergebenen. Während ein demokratischerer Leiter (Laissez-Faire Manager) seinen Untergebenen einen grösseren Grad der Delegation in der Entscheidungsfindung gibt.
1938 schlugen Lewin und Lippitt Klassifikationen von Leitern vor. Diese basierten darauf, wieviel Miteinbeziehung Leiter in Aufgabe- und Verhältnis-Bedürfnisse platzierten. Diese Arten des Führungsverhaltens wurden 1973 entlang einem Kontinuum durch Tannenbaum u. Schmidt ausgedrückt. Das Spektrum erstreckt sich von chefbezogenen (Aufgabe) zu untergebenenbezogenen (Verhältnis).
Zu berücksichtigende Kräfte für Leiter
Um den passendsten Stil und den Gebrauch von Berechtigung zu wählen, sollte der Leiter folgendes in Erwägung ziehen: 
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Kräfte der Manager: Glaube an die Teilnahme der Teammitglieder und Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitglieder. Vergleichen Sie: Theorie von Bedürfnissen
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Kräfte der unterstellten Person: Untergebene, die unabhängig, tolerant gegen Mehrdeutigkeit und kompetent sind und sich mit organisatorischen Zielen identifizieren.
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Kräfte in der Situation:
- das Team hat erforderliches Wissen.
- das Team hat organisatorische Werte und Traditionen.
- das Team arbeitet effektiv.
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Zeitdruck: Erfordernis für sofortige Entscheidung unter Druck. Schwächt die Teilnahme ab.
Vorteile des Führungskontinuum-Modells. Nutzen
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Gibt Managern eine Reihe von Wahlmöglichkeiten für Miteinbeziehung.
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Zeigt Kriterien für Miteinbeziehung und Delegation auf.
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Richtet den Entscheidungstreffer auf relevante Kriterien (z.B. Kräfte u. Zeit).
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Hebt Angestelltentwicklung und -ermächtigung hervor.
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Ist heuristisch. Regt Forschung an, um zu sehen, wie wirkungsvoll Delegation unter dem Modell sein kann.
Einschränkungen des Führungskontinuum. Nachteile
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Bezieht nur den anfänglichen Schritt des Zuweisens einer Aufgabe an jemanden, und nicht die folgenden Prozesse ein, die die Wirksamkeit des Resultates festlegen können.
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Nimmt an, dass der Manager ausreichend Informationenen hat, um die Bereitschaft zu sich selbst oder zum Team festzustellen.
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Nimmt eine „neutrale“ Umgebung ohne soziale Bindungen oder Politik an.
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Vereinfacht komplexe Entscheidungen in Richtung einer zweipoligen Dimension; einfacher als die Wirklichkeit ist.
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 Leaders are the Heads not the Tails of the Organization
There are many leadership styles and leaders give direction to their employees and make good decisions in many ways. The use of motivational approaches enables leaders to accomplish better results within the organization.
However, leaders are th...
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Leadership Continuum or Management Continuum?
The Leadership Continuum Model shows management styles from "autocratic" to "full control". Most managers do not make good leaders and vise versa. A leader is a visionary, one who can motivate employees to work toward the common goal. A leader...
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Force Field = 5 Levels of Management
The summary of the five levels of management to arrive at level 5 managers(Collins) has some similarity to the forcefield distribution of leadership....
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Organizational Decision making
As far as decision-making is the main subject of leadership, other issues such as delegation and relationships remain secondary to it and a matter of management....
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Laissez Faire versus Democratic Leaders
A Democratic leader Involves team in decision making, consults and then takes a call whereas
A Laissez Faire leader has a hands off approach let the team and the reportees take a call.
Democratic and Laissez Faire are 2 different Leadership...
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LEADER: Best Practices for Effective Leadership Behavior
Following six short behavioral tips can help you to enhance your leadership efficiency:
1. L - LISTENING: Actively listening to others will help ...
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Fast et al. (2012) researched the relationship between power and overconfidence. In many cases it can be seen that decision making by power holders is...
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Loved and Feared Leaders
Scott A. Snook, a retired U.S. Army colonel and now Harvard Professor, in his January 2008 HBR article, addresses a question whether today's leaders s...
Usage (application): Another Continuum
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