Modelo STRATPORT (Larreche y Srinivasan)

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Asignación de los recursos financieros de una firma a través de sus unidades de negocio estratégico. Descripción del STRATPORT de Larreche y Srinivasan. ('81)

¿Cuál es el modelo STRATPORT? Explicación

El modelo STRATPORT de Larreche y Srinivasan (1981, 1982), es un modelo matemático automatizado on line de soporte decisional, que utiliza empírica y (administrativamente) data basada en juicios. El STRATPORT es una abreviatura de: “Planeamiento de cartera estratégico” (por sus siglas en inglés). Este sistema fue diseñado para asistir a los gerentes de la plana mayor y a los planificadores de la corporación en la evaluación y formulación de las estrategias de la cartera del negocio, y representa una operacionalización y una extensión del análisis de la cartera del negocio mencionado en la parte inferior de esta página.

Es un sistema de soporte de decisión para la asignación de los recursos financieros de una firma a través de sus unidades de negocio estratégico (análisis de la cartera). Este acercamiento al soporte de decisión modela el impacto de los gastos generales de la comercialización en participación de mercado y en la estructura del costo de la firma. Dada una estrategia específica de cartera, el sistema puede evaluar el beneficio y flujo de fondos implicados luego de seguir la estrategia propuesta por un cierto plazo. Alternativamente, el acercamiento puede determinar la asignación óptima de los gastos de marketing en las diferentes unidades de negocio estratégico para maximizar el excedente del Valor Actual Neto en un horizonte especifico de tiempo.

En el acercamiento del Boston Consulting Group (Matriz BCG), la participación de mercado relativa y el crecimiento del mercado se utilizan para clasificar las unidades de negocio como: Signos de interrogación, Estrellas, Vacas lecheras, o Perros.

En la propuesta de la Matriz GE , las unidades de negocio se clasifican en nueve grupos según las fortalezas de la compañía y el atractivo de la industria. La posición de una unidad de negocio dada respecto a cada una de estas dimensiones se determina cualitativamente a partir de un número de factores de mercado, competitividad, entorno, y factores internos.

La propuesta de Royal Dutch Shell es algo similar aunque las dos dimensiones se llaman “capacidades competitivas de la compañía” y “perspectivas de rentabilidad del sector”, y el grupo de factores y de su integración dentro de estas dimensiones compuestas es también diferente. La filosofía subyacente de estas propuestas, sin embargo, es similar. En un punto dado en el tiempo, cada unidad de negocio tiene un papel específico en la cartera según su potencial económico a corto y largo plazo. Este papel determina la asignación de recursos financieros entre los elementos de la cartera. Un mínimo de inversiones de mantenimiento será hecho en un grupo de unidades de negocio de modo que generen un flujo de fondos máximo en un futúro próximo.

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