Strategisch Stakeholdermanagement
Kenniscentrum
|
|
Strategisch StakeholdermanagementKenniscentrum |
De instrumentele aanpak voor stakeholder management. Verklaring van Strategisch Stakeholdermanagement van Berman, Wicks, Kotha, Jones ('99) o.b.v. Freeman. ('84) |
|
|
|
Instrumentele aanpakken van stakeholder theorie stellen dat: Om aandeelhouderswaarde te maximaliseren over een onzekere tijdsperiode, managers aandacht zouden moeten besteden aan belangrijke stakeholder relaties. Bedrijven hebben een belang bij het gedrag van hun stakeholders. Een doordacht management van de omgeving waarin het bedrijf opereert, met inbegrip van de relaties met hun stakeholders, is over het algemeen een onderdeel van goed management. Daarom heeft goed stakeholder management een duidelijke instrumentele waarde voor bedrijven. Een fundamentele veronderstelling van dit type model is dat de uiteindelijke doelstelling van corporate beslissingen marktsucces is. Bedrijven bekijken hun stakeholders als een deel van een omgeving die moet worden gemanaged om omzetten, winsten, en uiteindelijk opbrengsten voor aandeelhouders te verzekeren. Aandacht voor stakeholder kwesties kan een bedrijf helpen besluiten te vermijden die stakeholders ertoe zouden kunnen aanzetten om zijn doelstellingen te ondergraven of tegen te werken. Deze mogelijkheid doet zich voor omdat stakeholders middelen kunnen controleren die de tenuitvoerlegging van corporate besluiten (Pfeifer & Salancik, 1978) kunnen faciliteren of verbeteren; in het kort, is Stakeholder Management een middel om een doel te bereiken; iets wat u moet doen opdat u iets anders kunt bereiken. Het doel, of het uiteindelijke resultaat, is over het algemeen niet het welzijn van stakeholders. In plaats daarvan, is het doel van het bedrijf de bevordering van de belangen van slechts één stakeholdergroep: zijn aandeelhouders. Gebruikmakend van de terminologie die door Donaldson en Preston (1995) werd gebruikt en door Quinn en Jones (1995), zien wij de zorg van het bedrijf voor stakeholder relaties als instrumenteel en afhankelijk van de waarde van die relaties voor corporate financieel succes. Quinn en Jones verklaarden: De "instrumentele [strategische] ethiek doet zijn intrede als een addendum op de regel van waardemaximalisatie die de
manageragent moet volgen" (1995: 25). Twee varianten van de Strategisch Stakeholdermanagement aanpak zijn het directe effectenmodel en het moderatiemodel. In het directe effectenmodel, worden de houdingen en de acties van managers naar stakeholders (hun stakeholder oriëntatie) gepercipieerd als een direct effect hebbend op de financiële prestatie van het bedrijf, onafhankelijk van de corporate strategie. In het moderatiemodel, beïnvloedt de management oriëntatie ten opzichte van stakeholders de corporate strategie door de relatie tussen strategie en de financiële prestatie te modereren.
Vergelijk met Strategisch Stakeholdermanagement: Intrinsiek Stakeholder Commitment | Normatieve Benadering van Stakeholder Theorie | Aandeelhouderswaardeperspectief | Stakeholderperspectief (Stakeholderwaardeperspectief) | Stakeholderanalyse | Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping) | Value Based Management (Waardesturing) | Strategische Intentie | Moreel Doel Keer terug naar Management Discipline: Ethiek & Verantwoordelijkheid | Human Resources | Leiderschap | Strategie Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage / Citeer ons | Privacy | Suggesties | Gebruiksvoorwaarden © 2019 12manage - The Executive Fast Track. V15.1 - Laatst bijgewerkt op: 20-7-2019. Alle namen ™ van hun eigenaren. |
De zienswijze betreffende Strategisch Stakeholdermanagement, zoals door Berman, Wicks, Kotha, Jones beschreven op basis van het vroegere werk van Edward Freeman is een Instrumentele Aanpak. (Academy of Management Journal; Oct99, Volume 42 Issue 5).
