Stakeholder-Mapping

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Zusammenfassung

Was ist Stakeholder-Mapping? Beschreibung

Im Anschluss oder während eines Stakeholder-Analyseprozesses ist es häufig nützlich, die verschiedenen Stakeholder zu kategorisieren, indem man abbildet, wer die Stakeholder-Gruppen sind, welche Interessen sie vertreten, wieviel Macht sie besitzen, ob sie hemmende oder unterstüzende Faktoren darstellen, oder mit welchen Methoden sie behandelt werden sollten. Stakeholder-Mapping bezeichnet den Prozess des Erstellens solcher Abbildungen, um die Position der Stakeholder der Organisation zu verdeutlichen.
 

Unter den generischen Methoden, die zum Analysieren der Stakeholder verwendet werden können, befinden sich: Interne/ externe Stakeholder-Analyse, primäre / sekundäre Stakeholder-Analyse, Kraftfeldanalyse, SWOT-Analyse-Modell und Akteureinflussdiagramme. Akteureinflussdiagramme helfen, die bestehenden formellen und vor allem informellen Beziehungen, darzustellen: die Netzwerke. Diese Beziehungen werden als gerichteter Graph von Pfeilen, der die Stakeholder untereinander verbindet, dargestellt. Formelle und informelle Beziehungen werden mit unterschiedlichen Pfeilarten dargestellt.


Im Folgenden können Sie weitere, spezialisierte Stakeholder-Mapping Methoden finden.


Stakeholder-Mapping - Kraft-/Dynamismus-Matrix

Ein Beispiel für ein solches Diagramm ist die Macht-/Dynamismus-Matrix. Dieses Stakeholder Diagramm klassifiziert Stakeholder im Verhältnis zu der Macht, die sie besitzen, und dem Dynamismus ihrer Position. Das Macht-/Dynamismus-Diagramm kann benutzt werden, um zu ermitteln, an welcher Stelle politische Bemühungen während der Entwicklung neuer Strategien fokussiert werden sollten.

  • Die Stakeholder in Gruppe A und B sind am einfachsten zu handhaben.

  • Die Stakeholder in Gruppe C sind wichtig, da sie sehr mächtig sind. Jedoch ist ihr Dynamismus niedrig, so dass ihre Position vorhersagbar ist und ihre Erwartungen verhältnismäßig einfach erfüllt werden können.

  • Stakeholder in Gruppe D sollten die meiste Aufmerksamkeit des Managements erhalten, da sie mächtig sind und ihre Position schwierig vorauszusagen ist. Man kann zum Teil mit ihnen fertig werden, indem man neue Strategien mit ihnen bespricht und testet, bevor finale Entscheidungen getroffen werden.

Stakeholder-Mapping - Kraft-/Zinsen-Matrix

Ein weiteres Beispiel ist die Macht-/Interessen-Matrix. Dieses Stakeholder Diagramm klassifiziert Stakeholder im Verhältnis zu der Macht, die sie besitzen, und dem Umfang, in dem sie sich für die Strategien der Organisation interessieren. Das Macht-/Interessen-Diagramm kann benutzt werden, um zu zeigen, welche Art von Verhältnis die Organisation mit jeder der Gruppen haben sollte.

  • Die Stakeholder in Gruppe A benötigen nur minimale Aufmerksamkeit und Überwachung.

  • Die Stakeholder in Gruppe B sollten informiert gehalten werden. Sie können wichtig sein, um die mächtigeren Stakeholder zu beeinflussen.

  • Stakeholder in Gruppe C sind mächtig, ihr Interesse an den Strategien der Organisation ist jedoch niedrig. Sie sind im Allgemeinen verhältnismäßig passiv, können jedoch plötzlich aufgrund von bestimmten Vorkommnissen ans Tageslicht treten und sich somit zur Gruppe D hinbewegen. Sie sollten zufriedengestellt werden.

  • Die Stakeholder in Gruppe D sind mächtig und an den Strategien der Organisation in hohem Grade interessiert. Die Akzeptanz von Strategien bei diesen Schlüsselfiguren sollte eine wichtige Erwägung in der Auswertung neuer Strategien sein.

Stakeholder-Mapping - Kraft, Legitimität, Dringlichkeit

Ein neueres Stakeholder-Mapping-Modell ist das von Mitchell, Agle und Wood (1997, 1999) beschriebene Macht, Legitimität und Dringlichkeits-Modell. Dieses Modell unterteilt das Verhalten von Stakeholdern in 7 Typen, basierend auf der Kombination von drei Eigenschaften:

  • MACHT der Stakeholder, um die Organisation zu beeinflussen.

  • LEGITIMITÄT der Beziehung und der Handlungen der Stakeholder mit der Organisation im Hinblick auf Attraktivität, Korrektheit oder Angemessenheit.

  • DRINGLICHKEIT der Anforderungen, die von einem Stakeholder an die Organisation gestellt werden, im Hinblick auf Kritizität und Zeitsensitivität für den Stakeholder.

Die Stakeholder, die nur eine der drei Eigenschaften besitzen (Nr. 1, 2 und 3 in der Abbildung), werden als latente Stakeholder bezeichnet. Sie werden weiter in dormante, willkürliche oder fordernde Stakeholder unterteilt.


Die Stakeholder, die zwei der drei Eigenschaften besitzen (Nr. 4, 5 und 6 in der Abbildung), werden als erwartungsvolle Stakeholder bezeichnet. Sie werden weiter in dominante, gefährliche oder abhängige Stakeholder unterteilt.


Die Stakeholder, die alle drei Eigenschaften besitzen, werden als definitive Stakeholder bezeichnet.


Beachten Sie, dass das Management einer Organisation die Position jedes Stakeholders beurteilen muss. Es ist die subjektive Wahrnehmung des Managements, die letztendlich entscheiden wird, wie sich die Organisation gegenüber ihren Stakeholdern verhält.

 

Buch: Gardner, J.R., Rachlin, R. and Sweeny, H.W.A. - Handbook of Strategic Planning (1986)

Buch: Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. - Who Matters to CEOs? An Investigation of Stakeholders Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values (1999)


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