 Wat is Stakeholderanalyse? Beschrijving
Een Stakeholderanalyse is een aanpak die vaak wordt gebruikt om het Krachtenveld
te identificeren en te onderzoeken dat wordt gevormd door een groep of
individu die het bereiken van de doelstellingen van een organisatie kan beïnvloeden of erdoor kan worden beïnvloed. Een Stakeholderanalyse identificeert de manieren waarop stakeholders de organisatie kunnen beïnvloeden of
beïnvloed kunnen worden door haar activiteiten, evenals hun houding ten opzichte van de organisatie en haar doelstellingen.
Volgens het Stakeholderwaardeperspectief van Edward Freeman (Strategisch Management: een Stakeholderaanpak, 1984), is het eigenlijke doel van een bedrijf als vehikel te dienen om stakeholderbelangen te coördineren. In deze zienswijze, is Stakeholderanalyse een doel op zichzelf. Maar zelfs wanneer wij een Aandeelhouderswaardeperspectief hanteren, is stakeholderanalyse een belangrijk hulpmiddel om het corporate doel te bereiken.
De rol van het management is om strategieën te formuleren en uit te voeren alsmede beslissingen te nemen die de wensen van alle of de meeste stakeholders bevredigen, of tenminste te waarborgen dat er geen machtige en legitieme stakeholders al te ongelukkig worden gemaakt.
Hier is een uitvoerige lijst van typische stakeholders:
- Eigenaren en aandeelhouders, investeerders
- Banken en crediteuren
-
Partners en leveranciers
- Kopers, klanten en mogelijke klanten
- Management
- Werknemers, ondernemingsraden en vakbonden
- Concurrenten
- Overheid (lokaal, provinciaal, nationaal, internationaal) en andere regelgevers
- Beroepsorganisaties, Industriële handelsgroepen
- Media
- Niet-overheidsorganisaties
- Openbare, sociale, politieke, milieu, godsdienstige belangengroepen, gemeenschappen (communities)
Andere individuen of groeperingen kunnen in specifieke omstandigheden eveneens worden aangetroffen. Sommige individuen kunnen deel uitmaken van meerdere stakeholder groepen. Sommige stakeholders kunnen beschikken over een expliciete formele organisatie, andere niet. Er zijn Interne Stakeholders (zoals werknemers) en Externe Stakeholders (zoals de overheid).
De belangen van alle stakeholders zijn nauw verwant met het algemene succes en de financiële resultaten van de organisatie. Maar bepaalde stakeholderbelangen zijn extra belangrijk op bepaalde momenten, wanneer specifieke kwesties moeten worden behandeld, bijvoorbeeld:
- Klanten zijn belangrijk wanneer de kwaliteit van producten wordt besproken.
- Werknemers zijn belangrijk wanneer de omstandigheden of de veiligheid op het werk wordt besproken.
- De overheid is belangrijk wanneer het gaat om het milieu of om regelgeving.
 Ook kan men onderscheid maken tussen Primaire Stakeholders (zoals aandeelhouders) en Secundaire Belanghebbenden (zoals de overheid). Waar de lijn precies wordt getrokken, is een bron van veel debat.
Gebruik van Stakeholderanalyse. Toepassingen
Stappen in Stakeholderanalyse. Proces
- Identificeer stakeholders (Brainstormen)
- Begrijp stakeholderbehoeften en -belangen. Classificeer hen in zinvolle groepen. Vergelijk: Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping)
- Prioritiseer, balanceer, verzoen of synthetiseer de (belangen van de) stakeholders
- Integreer de stakeholderbehoeften in de strategieën van de organisatie en in zijn acties
Resultaten van Stakeholderanalyse. Voordelen
Beperkingen van Stakeholderanalyse. Nadelen
- Idealiter zou een Stakeholderanalyse regelmatig of zelfs voortdurend moeten worden uitgevoerd, omdat de relevante stakeholders, hun macht en hun onderlinge verbanden snel kunnen veranderen.
- Merk op dat het management van een organisatie de positie van elk stakeholder moet beoordelen. Het is de subjectieve waarneming van het management welke uiteindelijk doorslaggevend is voor de wijze waarop de organisatie in de richting van zijn stakeholders zal acteren.
- Het is normaal gesproken onmogelijk voor het management om alle eisen van alle stakeholders volledig in te willigen. Daarmee verwordt managen tot een balanceringskunst of zelfs tot een verzoenings- of synthesekunst, met de volgende mogelijkheden:
- Zich te concentreren op één belangrijke stakeholdergroep, en alle andere (slechts) tevreden te stellen in de mate die noodzakelijk of mogelijk is. De leidende stakeholdergroep zou de eigenaren of de aandeelhouders (Aandeelhouderswaardeperspectief) of de managers zelf kunnen zijn.
- Te trachten om alle belangen te balanceren, te verzoenen of te synthetiseren naar gelang hun gewicht, belang of urgentie (Stakeholderwaardeperspectief).
- Merk op dat een constructieve samenwerking met stakeholders nogal eens ontbreekt.
|
|
Multiple Perspectives of Analyzing Stakeholders
Clustering Stakeholders...
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to Reduce Stakeholder Complexity
Stakeholder Analysis Tool...
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Role of the CEO in Strategic Change Initiation
Communicating Strategic Change...
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Maturity Stages of Corporate Responsibility
Organizational Development, Corporate Responsibility Maturity...
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to Effectively Conduct a Stakeholders Meeting?
Stakeholder Meetings, Best Practices...
|
|
|
|
|
| |
|
|
| |
Nieuws over Stakeholderanalyse Methode
|
|
|
|
| |
Nieuws over Analyseren Stakeholders
|
|
|
|
| |
Video's over Stakeholderanalyse Methode
|
|
|
|
| |
Video's over Analyseren Stakeholders
|
|
|
|
| |
Presentaties over Stakeholderanalyse Methode
|
|
|
|
| |
Presentaties over Analyseren Stakeholders
|
|
|
|
| |
Meer over Stakeholderanalyse Methode
|
|
|
|
| |
Meer over Analyseren Stakeholders
|
|
|
|
|
|
Vergelijk Stakeholderanalyse met: Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping) | Krachtenveldanalyse | Stakeholderperspectief (Stakeholderwaardeperspectief) | Aandeelhouderswaardeperspectief | Ashridge Missiemodel | Clarkson-principes | Intrinsiek Stakeholder Commitment | Strategisch Stakeholdermanagement | PEST Analyse | Crisismanagement | Scenarioplanning
Keer terug naar Management Discipline: Communicatie & Vaardigheden | Besluitvorming & Waardering | Ethiek & Verantwoordelijkheid | Programma- & Projectmanagement | Strategie
Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
