Hebel der Kontrolle (Simons)

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Handhaben der Spannung zwischen (Wert) Schaffung und Kontrolle. Erklärung der Hebel der Kontrolle von Robert Simons. ('95)


In seinem Buch „Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal“ (1995), führt Robert Simons das Hebel der Kontrolle-Rahmenwerk ein und gibt damit Managern in großen Firmen ein Rahmenwerk, um die Spannung zwischen (Wert) Schaffung und Kontrolle (Managing und messen von Wert) zu handhaben.


Hebel der Kontrolle, Robert SimonsWas sind die Hebel der Kontrolle? Definition

Hebel der Kontrolle werden als irgendeine:

  • Formale informationsbasierte Routine oder Verfahren
  • das vom Management verwendet wird
  • um Muster im organisatorischen Verhalten beizubehalten oder zu ändern.

Simons Hebel der Kontrolle

  1. Glaubenssysteme, die eine Organisation haben muss, damit sie den Einsatz zur Vision, Kernwerte, Leitbilder, Visionsbilder, Credos und Zweckaussagen der Organisation kontrollieren kann.
  2. Grenzsysteme, die eine Organisation haben muss, damit sie das Territorium für jeden Teilnehmer abstecken kann: Verhaltenskodexe, vorbestimmte strategische Planungsmethoden, Akquisitionsvorschriften für Vermögenswerte, operative Richtlinien.
  3. Diagnostische Kontrollsysteme. Diese müssen von einer Firma an der richtigen Stelle eingesetzt werden, damit sie Resultate optimieren und Arbeit erledigen kann: Outputmaße, Bewertungsmaßstäbe, Anreizsysteme und Kompensationssysteme.
  4. Wechselwirkende Kontrollsysteme. Intelligente Organisationen verwenden diese für das Verfolgen neuer Ideen, für das Auslösen neues Lernens und für die richtige zukünftige Positionierung der Organisation: vereinigen von Prozessdaten in Managementinteraktion, vertrauliche Treffen mit Angestellten, Herausfordern von Daten, Annahmen und Aktionsplänen der Untergebenen.

Fragen bezogen auf die Hebel von Simons

Um das Verstehen einer Organisation besser in den Griff zu bekommen, empfiehlt Simon die folgenden Fragen.

  • Haben Senior Manager die Kernwerte des Geschäfts in einer Weise mitgeteilt, die die Leute verstehen und annehmen?
  • Haben Manager in Ihrer Organisation genau die spezifischen Aktivitäten und das Verhalten identifiziert, die nicht erlaubt sind?
  • Sind diagnostische Kontrollsysteme für die Überwachung von kritischen Leistungsvariablen ausreichend?
  • Sind die Kontrollsysteme wechselwirkend? Und sind sie entworfen worden, um Lernen anzuregen?
  • Zahlen Sie genug für traditionelle interne Kontrollen?

Buch: Robert Simons - Levers of Control -


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