CSFs and KPIs[关键成功因子和关键绩效指标]

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什么是关键成功因子（CSFs）和关键绩效指标（KPIs）？ 释义

CSFs和KPIs是由D. Ronald Daniel和Jack F.Rockart二人倡导的一项管理技术， 用来定义和衡量企业目标。

CSF是Critical Success Factor的缩写，即关键成功因子， KPI是Key Performance Indicator的缩写，即关键绩效指标。 这两个管理术语被广泛用于企业目标设计及其衡量分析的文本中。

CSF是指组织内外部环境因素，它们对组织实现既定目标有着主要影响。 KPI是可以量度的标准，用来衡量组织绩效是否达到CSF要求。 每一个CSF可以有多个KPI。 KPI可以既是财务指标，也可以是非财务指标。

这里，有必要先弄明白任何组织都可以至少在三个层次上阐述其组织目标。

1. 愿景或使命（Vision/Misson）。 表达组织成立以及存在的最基本原因。 举例： OXFAM（牛津饥荒救济委员会，国际乐施会的前身）的建立就是为了在世界范围内减少贫困和苦难。 比较： Strategic Intent[战略意图]， Shareholder Value Perspective[股东价值观]， Stakeholder Value Perspective[利益相关者价值观]。
2. 战略目标（Strategic Goals）。 面对内外环境，组织在今后一段时间必须应对的： 战略焦点，唯此组织才有可能一步步迫近其长期愿景。 这样的一些焦点和目标，可以运用各种管理技术、通过战略分析将其识别出来。 如： SWOT Analysis[SWOT分析]， PEST Analysis[PEST分析]， Core Competence[核心竞争力]， Value Chain[价值链]。
   举例： OXFAM的战略目标是为农民提供安全的生活保障，从而减少贫困。
3. 战术目标（Objectives）。 战略目标是一种较高高层次的表述，换句话说，指得都是大目标。 这些目标必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划（如预算）、分摊责任、制定量度办法。 所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的因子。 这些因子就是CSFs。
   举例： 为了提供安全生活保障，实施资助、培训和教育项目。 所以，在这里，资助、培训和教育项目就是OXFAM实现组织目标的CSFs。

这三者结合起来，就形成了商业方案的基础。 当然，在现实中，不可能总是那么完美的三者组合。 但是，这里要表达的重点是组织目标的层次性，即目标从非常模糊的、远大的到非常具体的、可测的。 CSF和KPI这两个概念可以贯穿于组织目标的各个层次，并形成了那些半真半假的管理语录的基础，如：

• 不能衡量者不可管理。
• 既然可量度，就能被完成。
• 不可量度者，无所谓提高。

CSFs和KPIs的起源。 历史

“成功因子”的概念最初由麦肯锡的D.Ronald Daniel在20世纪60年代提了出来（1）， 但是，这一概念的提炼加工以及大众普及是由斯隆管理学院的Jack F. Rockart在20世纪80年代完成的（2）。

根据Rockart的研究，有CSFs有四种基本类型：

1. 行业的（Industry）
2. 战略的（Strategy）
3. 环境的（Environmental）
4. 时间的（TEmporal）

当然，将CSFs细分为这四个领域，只是众多观点中的一种战略思考。 起初，CSFs的设计主要考虑的是经营战略以及战略目标层面的应用需要。 然而，CSFs经实践证明非常有效，便被扩展应用到了组织管理的一些低级层面， 如组织的部门、工作组，甚至于个人。 “Critical”[关键的]这一单词， 如果连接的目标没体会， “重要”最初提到了组织的灾难性故障的机会。

CSFS与KPIS的数量？

对于三五年内的发展努力来说，组织在清晰的愿景”的基础上，再有3-5个比较具体的战略目标则足以。 但是，Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论却又建议每个核心领域都应该有3-5个战略目标， 每一战略目标然后再细分为一系列更具体的小目标（因子），大致也是3-5个，这些小目标（因子）最终对组织的大目标的实现产生影响。 由此，每个组织理论上应该有9-25个CSFs。 CSFs不能太多，否则组织就会失去重心，而且责任也不易明确。 KPIs也不能过多，否则难以衡量，而且会把组织的大量有效劳动耗费在纠正问题上。

每一个CSF至少要有1个衡量指标（KPI）以及预算目标（Target for Budget Exercise）。 因此，根据这一理论技术，战术目标（Objective）就是CSF、KPI、Target 三者之和。

不同战术目标之间发生冲突是在所难免的， 例如削减成本的目标就可能会和提高消费者满意度的目标发生冲突。 因此，有必要在不同的目标设置间创造一种平衡，如此CSF/KPI的组合才有意义， 企业的整体商业计划也才可行。 这一原则就是Herbert Simon所倡导的“满意而非最佳”（Satisficing Opposed to Optimizing）。

需要着重强调指出的是，IT行业一定要达到上述各项原则，因为在IT行业，首先要捕获与KPIs相关联的各项数据，然后还要对它们进行固化加工。 这些信息的表述最终通过Business Intelligence[商业智能]软件来完成，并表现以一些特定的形式，如记分卡、仪表板、红绿灯系统，等等。 最为关键的是，决定什么时候衡量绩效，每隔多长时间衡量一次绩效，以及如何衡量绩效。 同样重要的是，要部署职权结构、落实组织责任，确保各项目标得到有效管理。

组织如何知道辨别出的CSFs是否正确？

对于这个问题，答案很简单： 组织无法知道！ 但是组织有学习的能力——组织要周期性地回顾CSFs和KPIs，观察这些因子是否真正发挥了驱动作用，把企业引领向理想的发展方向。 有道是，“目标是个好仆人，却不是个好主人”， 有很多例子可以说明这一点：

• 公交巴士避开某些线路上的乘客，因为如果照顾他们，公车就会晚点！
• 酒店因为无法及时为新员工制定徽章， 所以就会给他们佩戴现成的徽章， 于是苏珊就别了好几个星期的玛莉的徽章。

最糟糕的情况莫过于，目标虽然达到，却有百害而无一利，而且员工士气受损。 所以，不断回顾发展正确、有效CSFs的学习过程，是一个健康组织的重要特征。 这一学习过程的需要，也可以从Pete Senge的Learning Organization[学习型组织]和aplan/Norton的Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论思想中寻见踪影， 这两项管理理论都包含有CSF/KPI的思想概念。

CSFs和KPIs的计算。 公式

CSF + KPI + Target = Objective [关键成功因子 + 关键绩效指标 + 预算目标 = 战术目标]

CSFs和KPIs的运用。 应用

CSFs和KPIs被广泛应用于识工作重心、寻找努力方向，从而实现组织的长期愿景和战略目标。
 

CSFs和KPIs的步骤。 流程

1. 建立愿景。
2. 确定战略目标。
3. 逐一分析战略目标 - 识别影响战略目标的因子（CSF）。
4. 为每个影响因子（CSF）至少配备一个测量指标（KPI）。
5. 并结合本期预算，为每一个CSF/KPI组合确定一项预算目标。

CSFs和KPIs的优势。 优点

CSF/KPI思想对很多管理理论、方法产生影响， 最典型的例子就是Balanced Scorecard[平衡计分卡]。
 

CSFs和KPIs的局限。 缺点

• 如上分析，目标有消极的一面。 必须对CSFs和KPIs做经常性的回顾。
• 特别强调对目标的衡量把关。 这可能导致最终遗忘掉低估那些难以衡量的“软”因素。 比较： Scientific Management[科学管理]。
• CSF的准确数目和类型难以把握。
• 这一技术需要长期反复循环，在成功实现组织目标之前，组织要有能够经受考验的“耐心”。

参考书： Harvard Business Review， Sept.-Oct.， 1961 - Management Information Crisis

参考书： Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing

参考书： Peter M. Senge - Fifth Discipline [中译本《第五项修炼 — 学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，2002]

参考书： David Kaplan & Robert Norton - Balanced Scorecard

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