CSFs and KPIs

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Que são CSFs and KPIs? Descrição

CSFs and KPIs é as técnicas que foram abertas caminho por D. Ronald Daniel e levantam F. Rockart. Podem ser usados definindo e medindo objetivos de negócio.

O CSF é um acrônimo para Critical Success Factor. KPI é um acrônimo para Key Performance Indicator. Ambas estas palavras são usadas extensamente no contexto do projeto de alvos e medidas e análise relevantes da realização de objetivo de uma organização.

Um CSF é alguma característica das circunstâncias internas ou externas de uma organização que tenha uma influência principal em conseguir os alvos da organização. Um KPI é um calibre quantifiable que uma organização se use medir seu performance nos termos de se encontrar com seu CSFs. Pode haver mais de 1 KPI por o CSF. Um KPI pode ser financeiro ou non-financial.

É útil compreender que pelo menos 3 níveis podem ser distinguidos para expressar os alvos de toda a organização:

1. Visão/missão. Uma expressão da razão básica porque a organização foi estabelecida e continua a existir. Exemplo: Oxfam foi estabelecido para aliviar a pobreza e sofrer no mundo. Compare: Strategic Intent, Shareholder Value Perspective, Stakeholder Value Perspective.
2. Objetivos estratégicos. Enfrentado com as circunstâncias internas e externas que uma organização deve tratar nos anos seguintes: o que deve ser o foco da organização de modo que possa com sucesso perseguir sua visão. Tais objetivos são identificados pelas várias técnicas disponíveis na análise estratégica. Veja por exemplo: SWOT a análise, PEST analysis, Core Competence, Value Chain.
   Exemplo: Um objetivo de Oxfam é procurar fornecer meios de subsistência seguros para fazendeiros a fim aliviar a pobreza.
3. Objetivos. Os objetivos estratégicos são por sua natureza very elevada - expressões niveladas, idéias grandes. Estes objetivos devem ser quebrados para baixo em algo mais concreto e específico, de modo que as plantas táticas possam ser planejadas (orçamentos), as responsabilidades atribuídas e as medidas feitas. Conseqüentemente os objetivos estratégicos são analisados para determinar os fatores que afetam sua realização. Estes fatores são o CSFs.
   Exemplo: financiando, treinando e programa da instrução criar meios de subsistência seguros. Conseqüentemente financiar, treinar e instrução são CSFs para este objetivo.

Quando combinados, os 3 níveis dão forma à base de uma planta de negócio. Na vida real, as coisas não podem cair muito ordenadamente em 3 níveis. Entretanto a implicação aqui é aquela de uma hierarquia dos alvos, do completamente vago e ambicioso para baixo para o concreto very e measurable. O conceito de CSF/KPI pode ser usado durante todo a hierarquia, e é a base para frases frequentemente-cotadas e semi-verdadeiras da gerência como:

• Você não pode controlar o que você não pode medir.
• As coisas que são medidas começam feitas.
• Você não pode melhorar o que você não pode medir.

Origem de CSFs and KPIs. História

O conceito do “de fatores sucesso” foi desenvolvido originalmente por D. Ronald Daniel de McKinsey e Companhia (1) nos sixties. Entretanto a idéia o mais famosa foi refinada e popularized por Jack F. Rockart da escola de Sloan da gerência (2) no fim dos 80's.

De acordo com Rockart, há 4 tipos básicos de Critical Success Factors:

1. Indústria.
2. Estratégia.
3. Ambiental.
4. Temporal.

Estas 4 áreas, naturalmente, são uma vista dos interesses estratégicos que uma organização necessita o negócio com. CSFs foi planejado originalmente para operar-se ao nível em Business Strategy e nos objetivos estratégicos. Entretanto, a idéia de CSFs provou assim útil que seu uso estêve estendido a uns níveis mais baixos da organização. Por exemplo para departamentos de uma organização, nivele para seções e para indivíduos! O termo: “crítico” consultou originalmente à possibilidade da falha catastrófica da organização se os objetivos ligados não fossem realizados.

Quanto CSFs and KPIs deve lá estar?

Uma vez que há uma claridade da “visão”, 3-5 objetivos estratégicos devem ser bastantes para focalizar os esforços da organização durante períodos forthcoming do ano uns 3-5. Entretanto veja a técnica do Balanced Scorecard, que sugere 3-5 objetivos por a área do foco. Cada objetivo, como nós vimos, deve ser quebrado para baixo em em um número fatores, talvez outra vez de 3-5, que afetam o objetivo. Isto daria, teòrica, entre 9 e 25 fatores que a organização deve considerar para ser CSFs. Não deve haver fatores demais (o foco é perdido e a responsabilidade é dura de identificar). Nem deve haver fatores demais (pode ser difícil de medir e fazer exame da ação eficaz para remediar problemas).

Para cada CSF deve haver pelo menos uma medida (KPI) e um objetivo para o exercício atual ou forthcoming do orçamento. De acordo com esta técnica, um objetivo (alvo tático) é composto de um CSF mais um KPI mais um objetivo.

Os conflitos são inevitáveis entre assim muitos objetivos. Por exemplo um objetivo do corte de custo pode estar no conflito com um objetivo da satisfação de cliente. Daqui é importante criar um balanço entre os vários objetivos ajustados para cada combinação de CSF/KPI. Assim a planta de negócio para a organização ao todo é viable. Este princípio é chame Satisficing (Herbert Simon) ao contrário de Optimizing.

Há uma ênfase pesada nELA para conseguir todo o isto, desde que os dados que são associados com o KPIs necessitam ser capturados e consolidado. Frequentemente a apresentação desta informação é feita através do software de business intelligence e usa algum formulário do scorecard, do dashboard, do sistema da luz de tráfego ou de similar. É crucial decidir-se quando, como frequentemente e como o performance será medido. Ingualmente é essencial criar estruturas de autoridade e atribuir as responsabilidades organizational que permitem os objetivos de ser controladas ativamente.

Como uma organização sabe se os fatores que estiveram identificados forem direitos?

A resposta simples é: Não sabe! Mas uma organização pode aprender - é importante rever periòdicamente CSFs and KPIs para determinar se estes fatores realmente dirigem o negócio, e está dirigindo-o no sentido desejado. Os objetivos são empregados bons mas mestres muito maus. Há uns exemplos innumerable deste:

• Uma companhia do transporte não escolha acima passageiros em uma determinada rota, porque então as barras-ônibus viriam demasiado tarde!
• Um hotel não podia fazer os emblemas conhecidos para o pessoal novo rapidamente bastante. Conseqüentemente emitiu os emblemas que tinham sido feitos já. Daqui Susan teve “Mary” em seu uniforme para um par das semanas.

A perseguição mindless dos objetivos é no melhor dos casos futile e no prejudicial o mais mau e em demoralizing a toda involvido. Entretanto o processo de aprendizagem por que a organização desenvolve um jogo verdadeiramente útil de CSFs é uma característica essencial de uma organização saudável e bem-conduzida. Isto processo de aprendizagem requerido pode então ser visto como uma parte da filosofia do Learning Organization de Pete Senge e do Balanced Scorecard de Kaplan/Norton. Ambos estes conceitos devem um débito à idéia de CSF/KPI.

Cálculo de CSFs and KPIs. Fórmula

CSF + KPI + objetivo = objetivo

Uso de CSFs and KPIs. Aplicações

A técnica é usada extensamente determinando em detalhe onde colocar os esforços da organização, de modo que consiga seus visão e objetivos estratégicos.
 

Etapas em CSFs and KPIs. Processo

1. Estabeleça a visão.
2. Determine objetivos estratégicos.
3. Analise cada objetivo - que fatores (CSF) influencie o objetivo.
4. Atribua pelo menos 1 medida para cada fator (KPI).
5. Atribua um objetivo para o exercício atual do orçamento.

Forças de CSFs and KPIs. Benefícios

A idéia de CSF/KPI foi muito influential em muitos métodos que foram projetados alinhar esforços táticos de uma organização com a estratégia. O Balanced Scorecard foi baseado notàvelmente nesta idéia.
 

Limitações de CSFs and KPIs. Desvantagens

• Os objetivos são empregados bons mas mestres maus. CSFs and KPIs existente deve ser revisto freqüentemente.
• Há uma ênfase na medida. Isto pode rapidamente resultar em esquecer-se ou em undervaluing dos elementos principais do “soft”, que são mais difíceis de medir. Compare: Scientific Management.
• É difícil estabelecer o número e os tipos direitos de CSF.
• A técnica necessita um número ciclos e de “dor organizational considerável” começá-la direita.

Livro: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 - Management Information Crisis

Livro: Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing

Livro: Peter M. Senge - Fifth Discipline

Livro: David Kaplan & Robert Norton - The Balanced Scorecard

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