주요성공요인(CSFs)과 핵심성과지표(KPI)

지식 센터

CSFs와 KPI는 무엇인가? 기술

CSFs와 KPI는 D.Ronald Daniel과 Jack F.Rockart가 주창한 기법이다. 이 기법은 사업목표를 정의하고 측정하는데 활용될 수 있다.

CSF는 Critical Success Factor(주요성공요인)의 약어이다.   KPI는 Key Performance Indicator(핵심성과지표)의 약어이다. 이 두 기법은 조직의 목표달성을 위한 관련된 목표를 설정하고, 측정하며, 분석하는데 널리 사용되고 있다.

CSF는 조직의 목표 달성에 중요한 영향을 미치는 조직의 내적, 외적인 몇가지 특성을 말한다. KPI는 조직이 에 부합하는 성과를 측정하기 위해 사용하는 양적인 측정장치이다. 각가의 CSF마다 하나 이상의 KPI가 있을 수 있다. KPI는 재무적이거나 비재무적인 것일 수 있다.

어떤 조직든지의 목표를 표현하기 위하여 적어도 3가지 수준을 구별하는 것을 이해하는 것이 유용하다:

1. 비전/미션. 조직이 설립되고 지속적으로 존재하는 기본적인 이유 설명. 사례 : Oxfam는 전세계적으로 빈곤과 재난을 구호할 목적으로 설치되었다. 비교 : Strategic Intent [전략적 의도], Shareholder Value Perspective [주주가치 관점], Stakeholder Value Perspective [이해관계자 가치관점].
2. 전략적 목표. 조직이 다음해에 다루어야만 할 내적, 외적 환경에 직면하여 조직의 비전을 성공적으로 추진할 수 있기 위해 조직은 어디에 초점을 맞추어야 하는가. 그러한 목표는 전략분석시 활용가능한 다양한 기법들을 통해 확인된다. 사례 참고 : SWOT 분석, PEST Analysis [정치경제사회기술 분석], Core Competence[핵심역량], Value Chain[가치 사슬].
   사례 : Oxfam의 목표는 빈곤을 퇴치하기 위하여 농부들에게 안전한 생계대책을 제공하려는 것이다.
3. 목표. 전략적 목표는 그자체로서 높은 수준의 표출이자 원대한 이상을 의미한다. 이러한 목표는 좀 더 구체적이고 세부적인 것으로 나누어져야 하며, 그결과로 전술적 계획(예산)이 수립되고, 책임이 부여되고, 측정이 이루어질 수 있다. 그리하여 전략적 목표는 그 달성에 영향을 미치는 요인들을 결정하기 위해 분석된다. 이 요인들이 CSFs이다.
   사례 : 자금, 훈련, 교육 프로그램은 안전한 생계대책을 만들어 준다. 그러므로 자금, 훈련 및 교육 프로그램은 이 목표를 위한 CSFs이다.

3개 수준이 결합될 때, 사업 계획의 기초를 형성한다. 실재 생활에서는 3가지 수준으로 딱 맞아 떨어지지는 않을 수 있다. 그러나 여기에서 의미하는 것은 매우 모호하고 야망적인 것부터 시작하여, 매우 구체적이고 측정가능한 것으로 이루어지는 목표의 계층구조이다. CSF/KPI의 개념은 계층구조를 통하여 사용될 수 있고, 주로 인용되고 한 관리단계를 위한 기초가 된다:

• 측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다.
• 측정된 것은 끝낼 수 있다.
• 측정할 수 없는 것을 개선할 수는 없다.

CSFs와 KPI의 기원. 역사

"성공요인"의 개념은 1960년대에 매킨지컨설팅사의 D. Ronald Daniel에 의해 개발되었다. 그후 80년대 말에 슬론경영대학의 Jack F. Rockart에 의해 가장 잘 다듬어지고 인기를 끌게 되었다.

Rockart에 따르면, 주요성공요인의 4가지 기본적인 유형은 :

1. 산업(Industry).
2. 전략(Strategy).
3. 환경(Environmental).
4. 타이밍(Temporal).

이 4가지 영역은 조직이 다루어야 할 전략적 관심사항들이다. 원래 CSFs는 사업전략 및 전략적 목표 수준에서 운영되도록 고안되었다. 그러나, CSFs의 아이디어는 조직의 낮은 수준까지 확장되어 사용됨으로써 매우 유용한 것으로 증명되었다. 예를 들면 조직의 부서, 심지어 부서와 개인수준까지 사용되었다. 용어 : "중요한(critical)"이란 단어는 조직이 목표를 현실화시키지 못하면 조직의 파국적인 실패가 가능하다는 것을 의미한다.

얼마나 많은 CSFs 및 KPI가 있어야 하는가?

만일 비전이 명확하다면, 3~5개의 전략적 목표면 향후 3~5년 동안은 조직의 노력을 집중할 만큼 충분할 갯수이다. 참조: 집중영역에 3-5개의 목표를 제안하는 BSC[일목균형요약표] 기술. 각각의 목표는 다시 목표에 영향을 미치는 3~5개의 요인으로 나누어져야 한다. 이론적으로는 조직이 로 고려해야할 요인의 수는 9~25개 사이이다. 너무 많은 요인이 있으면 안된다 (초점이 흐려지고 책임감을 확인하기 어렵다). 또한 너무 많은 요인이 있으면 안된다(측정하기 곤란하고, 문제점을 치료하기에 효과적인 행동을 취하기 어렵다).

각각의 CSF에 대해, 현재 또는 향후 예산집행을 위해 적어도 한가지 측정(KPI)과 목표치(Tarket)가 있어야 하다. 이 기법에 따르면, 하나의 목표(전술적 목표)는 하나의 CSF와 KPI와 목표(Target)으로 구성된다.

많은 목표사이에서 갈등은 피할 수 없다. 예를들면, 예산삭감목표는 고객만족목표와 상충될 수 있다. 그러므로 각 CSF/KPI 조합을 위해 설정된 각종 목표 사이의 균형을 이루는 것이 중요하다. 그럼으로써 조직의 사업계획은 전체적으로 실행가능하게 된다. 이 원칙은 최적(Optimizing)에 반대되는 개념으로 만족(Satisficing)이라고 불린다 (Herbert Simon) .

KPI와 연관된 자료를 이해하고 강화해야할 필요가 있으므로, 이를 달성하기 위해 정보통신기술(에 대한 중요성을 매우 강조한다. 이러한 정보의 제공은 Business Intelligence [BI, 비즈니스 인텔리전스] 소프트웨어를 통해서 행해지고 득점표, 대쉬보드, 교통신호체계 또는 유사한 것을 사용한다. 언제, 어떻게, 어느 빈도로 성과가 측정되어야 할지를 결정하는 것은 중요하다. 또한 전략적 목표가 능동적으로 관리될 수 있도록 권한구조의 구축과 조직의 책임 분배가 필수적이다.

조직은 확인된 요인들이 올바른 것인지 어떻게 확인하는가?

간단한 답 : 그것은 모른다! 그러나 조직은 학습할 수 있는 능력이 있다 - 이러한 요인들이 실제로 사업의 추진력이 되고 있는지, 원하는 방향으로 끌고가는지를 결정하기 위하여 주기적으로 CSFs와 KPIs를 검토하는 것이 중요하다. 목표치는 좋은 하인이지만 매우 안좋은 주인이다. 셀 수없이 많은 사례가 있다 :

• 한 운송회사는 어떤 노선에서는 승객을 태울 수 없었다. 왜냐하면 버스가 너무 늦게 오기 때문이었다.
• 한 호텔은 신입직원에게 신속하게 명찰을 제작해줄 수 없었다. 그래서 이미 만들어 놓았던 배지를 지급했다. 그래서 Susan은 몇 주 동안 유니폼에 'Mary'의 명찰을 달았다.

목표치의 무모한 추구는 잘되야 보통이고 잘못되면 해롭고 관련된 모든 사람의 사기를 저하시킨다. 그러나 조직이 유용한 CSF를 개발함으로써 겪는 학습과정은 건전하고 올바로 나아가고 있는 조직의 필수적인 특징이다. 이러한 필요한 학습과정은 Pete Senge 학습조직의 철학 및 Kaplan/Norton의 BSC[일목균형요약표]의 부분으로 보여질 수 있다. 이 두 개념은 CSF/KPI에 신세를 지고 있는 것이다.

CSFs와 KPI의 계산. 공식

CSF + KPI + Target = Objective

CSFs와 KPI의 활용. 응용

이 방법은 비전과 전략적 목표를 달성할 수 있기 위해 어디에 조직의 노력을 쏟아야 할 지를 세부적으로 결정하기 위해 널리 사용된다.
 

CSFs 및 KPI의 단계. 프로세스

1. 비전 설정.
2. 전략적 목표 결정.
3. 각각의 목표 분석 - 어떤 요인(CSF)이 목표에 영향을 미치는가.
4. 각각의 요인에 대한 최소한 한가지 측정방법(KPI) 설정.
5. 현재 예산실행을 위한 목표치(Target) 설정.

CSFs와 KPI의 강점. 이점

CSF/KPI의 아이디어는 전략에 따른 조직의 전술적 노력을 맞추기 위해 고안되었던 많은 방법들에 큰 영향을 미치고 있다. BSC[일목균형요약표]는 이 아이디어에 근거한 것은 주목할 만하다.
 

CSFs와 KPI의 한계. 제한

• 목표치는 좋은 하인이지만 매우 안좋은 주인이다. 기존의 CSFs 및 KPI는 자주 검토되어야 한다.
• 측정에 대한 강조. 이것은 측정하기 힘든 소프트한 요소들을 망각하거나 저평가하는 결과를 가져올 수 있다.
• CSF의 적당한 수와 유형을 설정하는 것이 어렵다.
• 이 기법을 제 궤도에 올려놓기 위해서는 많은 반복과 상당한 조직적인 노력을 기울여야 한다.

참고도서: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 - Management Information Crisis

참고도서: Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing

참고도서: Peter M. Senge - Fifth Discipline

참고도서: David Kaplan & Robert Norton - The Balanced Scorecard

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