CSFs and KPIs

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下記によって貢献される: Ed Walters


概要

Critical Success FactorCSFs and KPIsは何であるか。 記述

CSFs and KPIsはd.ロナルドダニエルによって開拓され、f. Rockartを持ち上げる技術である。 それらは経営目標を定義し、測定することに使用することができる。


csfはCritical Success Factorのための略称である。 KPIはKey Performance Indicatorのための略称である。 両方単語は組織の目的達成の関連した目標の設計の文脈で広く利用されているおよび測定および分析。

csfは構成の目標の達成の主要な影響がある組織の内部か外部環境の特徴である。 KPIはCSFsに会うことによってパフォーマンスを測定するのに組織が使用する限量化可能なゲージである。 csfに対して以上1 KPIがある場合もある。 KPIは財政または非金融である場合もある。


あらゆる構成の目標を表現するために少なくとも3つのレベルが区別することができることを理解することは有用である:

  1. 視野か代表団。 構成がなぜ確立され、存在し続けるか基本的な理由の表現。 例: Oxfamは世界で窮乏そして苦しむことを取り除くために確立された。 比較しなさい: Strategic IntentShareholder Value PerspectiveStakeholder Value Perspective
  2. 戦略的な目的。 組織が次の年にを取扱わなければならない内部および外的な情況に直面される: 首尾よく視野を追求できるように構成の焦点べきである何が。 そのような目的は戦略解析で利用できる様々な技術によって。識別される。 例えば見なさい: 分析PEST analysisCore CompetenceValue Chainをこつこつ勉強しなさい
    例: Oxfamの目的は農夫に安全な窮乏を取り除くために暮しを提供するように努めることである。
  3. 目的。 戦略的な目的はまさに性質の高レベル表現、大きい考えによって行う。 これらの目的は何かに戦闘計画(予算)案出することができるようにより多くの具体的なおよび細目、割り当てられる責任およびなされる測定は破壊されなければならない。 従って達成に影響を与える要因を定めるために戦略的な目的は分析される。 これらの要因はCSFsである
    例: funding、訓練および教育プログラムは安全な暮しを創造する。 従ってfunding、訓練および教育はこの目的のためのCSFsである。

結合されたとき、3つのレベルは経営計画の基礎を形作る。 実際では、事は3つのレベルに非常に端正に下らないかもしれない。 但しここの含意はまさに具体的なの方にかなり不明瞭のからの目標の階層の下方にそれ、および野心的および測定可能である。 CSF/KPIの概念は階層中使用することができ頻繁引用された半本当の経営句のための基礎のようなである:

  • できないものを管理測定できない。
  • 測定される事はなされる。
  • できないものを増進測定できない。

CSFs and KPIsの起源。 歴史

「成功の要因」の概念はMcKinseyのd.ロナルドダニエルによって最初に六十年代のCompany (1)開発され。 但し考えは80sの終わりの(2) Sloanの経営管理大学院のJack f. Rockartによって最も有名に精製され、大衆化された。


Rockartに従う、4つの基本的なタイプのCritical Success Factorsがある:

  1. 企業。
  2. 作戦。
  3. 環境。
  4. 一時的。

この4つの区域は、当然、組織が取り引きを必要とする戦略的な心配の1つの概観である。 最初にCSFsはBusiness Strategyおよび戦略的な目的で水平に作動するために案出された。 但し、CSFsの考えは使用が構成の低レベルに拡張されたほど有用証明した。 例えば組織の部の方に、セクションと個人の方に均等にしなさい! 言葉: 「つながれた目的が実現されなかったら重大」最初に構成の突発故障のチャンスを参照した。


何CSFs and KPIsがそこにあるべきであるか。

「視野」の明快さがあれば、3-5の戦略的な目的は迫った3-5年の期間の間に構成の努力を集中する十分べきである。 但し焦点区域ごとの3-5の目的を提案するBalanced Scorecardの技術を見なさい。 私達が見たように、各目的は目的に影響を与える多分再度破壊されるべきである、いくつかの要因に3-5。 これは考慮する構成がCSFsであるとべきである9つそして25の要因の間で、論理上、与える。 そこに余りにも多くの要因べきでない(焦点は失われ、責任は識別しにくい)。 そこに余りにも多くの要因(問題を治療するために有効な手段を測定し、取ることは困難かもしれない)べきである。

各csfのために現在か迫った予算の練習のための少なくとも1つの測定(KPI)およびターゲットがなければならない。 この技術に従って、目的(戦術的な目標)はターゲットとKPIとcsfで構成される。


対立はそう多くの目的間で避けられない。 例えば経費削減の目的は顧客満足の目的の対立にあるかもしれない。 それ故に各CSF/KPIの組合せのために置かれる様々な目的間のバランスを創造することは重要である。 従って構成のための経営計画は全体として実行可能である。 この主義は最大限に活用することに対してSatisficing (ハーバートサイモン)とと称される。

KPIsと関連付けられるデータが捕獲され、強化される必要があるのですべてこれを達成するそれに重い重点がある。 頻繁にこの情報の提示はbusiness intelligenceソフトウェアを通して終った、スコアカード、ダッシュボード、信号システムまたは類似したの形態を使用する。 いかにパフォーマンスが測定されるかどの位の割りでかいつか決定することは重大であり。 均等に権限構造を創造し、目的が積極的に管理されることを可能にする組織責任を割り当てることは必要である。


組織はどのようにして識別された要因が右の物ならかどうかわかるか。

簡単な答えは次のとおりである: それは知らない! しかし組織は学ぶことができる-これらの要因が実際にビジネスを運転する、望ましい方向のそれを運転しているかどうか定めるためにCSFs and KPIsを周期的に見直すことは重要。 ターゲットはよい使用人非常に悪いマスターでありではない。 これの無数の例がある:

  • 運送業者はバスが余りに遅く来るので、ある特定のルートの乗客を拾わなかった!
  • ホテルは十分にすぐに新しい人員のための名前入りの記章を作ることができなかった。 従ってそれは既になされてしまったバッジを出した。 それ故にスーザンに二三週間の彼女のユニフォームの「メリー」があった。

ターゲットの心ない追求は精々役に立たなく、万一のことがあっても完全に複雑に有害、士気をくじく。 但し構成が偽りなく有用な一組のCSFsを開発する学習過程は健康な、よ導かれた組織の本質的特徴である。 これはピートSengeのLearning Organizationの哲学およびKaplan/NortonのBalanced Scorecardの部分として要求された学習過程それから見ることができる。 両方概念はCSF/KPIの考えに負債を負う。


CSFs and KPIsの計算。 フォーミュラ

csf + KPI +ターゲット=目的


CSFs and KPIsの使用法。 適用

技術は視野および戦略的な目的を達成するように詳しく定めるために広く利用されている構成の努力をどこに置くか。
 

CSFs and KPIsのステップ。 プロセス

  1. 視野を確立しなさい。
  2. 戦略的な目的を定めなさい。
  3. どんな要因(csf)目的に影響を及ぼしなさいか各目的をか分析しなさい-。
  4. 各要因(KPI)に少なくとも1つの測定を割り当てなさい。
  5. 現在の予算の練習にターゲットを割り当てなさい。

CSFs and KPIsの強さ。 利点

ずっとCSF/KPIの考えは作戦と組織の戦術的な努力を一直線に並べるように設計されていた多くの方法で非常に影響を及ぼす。 特にBalanced Scorecardはこの考えに基づいていた。
 

CSFs and KPIsの限定。 不利な点

  • ターゲットはよい使用人悪いマスターでありではない。 あるCSFs and KPIsは頻繁に見直されなければならない。
  • 測定に重点がある。 これはより測定しにくい主要な「柔らかさ」の要素を忘れているか、または実際より低く評価することですぐに起因できる。 比較しなさい: Scientific Management
  • csfをの右の数そしてタイプ確立することは困難である。
  • 技術はいくつかの周期およびかなりの組織の「苦痛」がそれを右に得ることを必要とする。

本: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 - Management Information Crisis

本: Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing

本: Peter M. Senge - Fifth Discipline

本: David Kaplan & Robert Norton - The Balanced Scorecard


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